CEO和一般員工所得的落差，在全球都大到驚人。像這樣財富分配不均的現(xiàn)象，長期以來一直是經濟和政治圈討論的主題，但現(xiàn)在就連在企業(yè)界也開始討論起來。2014國際貨幣基金（IMF）研究指出，過度的不平等會使經濟成長趨緩、最后自尋苦果，而且行為經濟學的觀點也表示這種情況有害員工的士氣和生產力；此外，如果發(fā)放大筆的高層紅利，對公司的公關形象而言簡直就是惡夢一場。
在這項討論中，「利潤分享計劃」（profit-sharing plan）就成為可能的解決方案，既能處理財富分配問題，也能處理員工投入的問題。然而，這些計劃究竟在大型全球企業(yè)是否適用？目前像英國線上百貨商「Waitrose」這種知名的案例，為數(shù)也還不多。
但有一個西方比較不認識的例子，則是中國的電信巨擘華為，這是一家私人企業(yè)，股權都在員工手中。華為于1987年由任正非創(chuàng)立，目前員工總數(shù)已達到17萬人，其中有超過4萬人并非中國籍（在海外市場，有75%的員工都是由當?shù)仄腹停?，并且全球顧客人?shù)已突破30億人。這也是唯一一家海外營收（67%）超過中國本地營收的中國企業(yè)。（編按：值得一提的是，美國并非華為的市場之一，部分美國議員認為華為會造成安全上的疑慮。而就華為來說，他們的內部政策則是以美國法律做為進行國際業(yè)務時的準則。）
從華為草創(chuàng)初期，任正非就設計了員工持股制度（ESOP），當時他對于西方的各種獎勵制度并不熟悉，還不知道股票選擇權這種制度。當時，文化大革命在中國仍然余波蕩漾，當個企業(yè)主、也就是個資本主義者，對很多人來說仍然觀感不佳。面對這樣的現(xiàn)實，任正非覺得對于老板來說，最安全的作法就是不要「擁有」這家公司。
在今天，任正非本人僅僅持有華為總股權的1.4%，其他股權則由82,471名員工所共有（根據2014年12月31日華為的2014年度報告所示）。此外，由于華為并未公開上市、而是由員工持有，也就代表公司的營收有一大部分會直接由員工享有。在華為的例子里，過去20年間的總凈利潤還比支付給員工的總凈利潤少了許多，講得明確一點，員工的薪水、紅利和股利股息加起來，是公司年度凈利潤的2.8倍，而且這個比例還計劃提升到3.1倍。
這套ESOP的架構有兩項重要前提。第一是儒家追求的平等及和諧，讓任正非希望員工彼此之間的收入落差不要太大。為了達到這個目標，任正非相信如果是由員工來擁有公司，就能受到激勵、以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)來行動，開啟更多項目，讓所有人都能賺得更多，并大幅減少財富創(chuàng)造累積時的差異。像這樣讓所有員工都有機會增加財富，正是員工持股公司的特點之一，不像一般上市公司，主要只由最頂層少數(shù)人樂享利益、并且服務外部的持股人，結果公司內部的薪水落差則是不斷加大。然而，雖然華為希望讓人人都能夠公平取得機會，并不代表他們要求將結果公平分配。