組織激勵(lì)是根據(jù)一年中組織整體業(yè)績狀況對(duì)所有員工進(jìn)行補(bǔ)償?shù)囊豁?xiàng)制度。它的基本理念是組織業(yè)績的取得離不開組織內(nèi)或部門間的廣泛合作，其目的是通過獎(jiǎng)勵(lì)組織內(nèi)的廣泛合作創(chuàng)造更好的業(yè)績。例如，如果管理層采用一個(gè)強(qiáng)調(diào)全公司利益和生產(chǎn)率的激勵(lì)方案，所有存在于銷售與生產(chǎn)之間的矛盾就可以避免。要保證有效實(shí)施，這一計(jì)劃應(yīng)該適用于從非豁免員工到中高層管理人員的所有組織成員。常見的組織激勵(lì)方式有利潤分享、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)和員工持股計(jì)劃(ESOP)。
利潤分享
利潤分享是指將組織利潤的一部分分給員工。這一制度的主要目的如下：
- 提高生產(chǎn)率；
- 招募或留住員工；
- 提高產(chǎn)品／服務(wù)質(zhì)量；
- 鼓舞員工士氣。
一般來說，分給員工的利潤百分比在年底分配前確定。有些利潤分享制度是在年底進(jìn)行利潤分配，其他一些則將分配的利潤放進(jìn)基金，員工退休或離開組織時(shí)才可拿到。
工會(huì)對(duì)利潤分享制度存在疑問。影響利潤的因素常常不是員工所能控制的，如財(cái)務(wù)、銷售、競爭和管理者薪酬等因素，但近幾年，一些工會(huì)組織開始支持那些將員工的報(bào)酬增長與公司的整體業(yè)績提高掛鉤，而不再僅是“底線”報(bào)酬的利潤分享制度。
利潤分享計(jì)劃的缺陷
當(dāng)利潤分享制度在整個(gè)組織實(shí)施(包括較低級(jí)別的工人)時(shí)，就顯示出一些缺陷。首先，管理層必須愿意向員工公開財(cái)務(wù)和利潤信息。許多人都知道利潤的界定及其水平取決于所采用的會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)決策。因此，為了提高可信度，管理層必須提供足夠的財(cái)務(wù)和利潤信息以降低員工的疑慮，尤其當(dāng)利潤減少時(shí)，更應(yīng)如此。其次，利潤每年不同可能源于員工所不能控制的意外收益或損失。最后，報(bào)酬與努力的脫節(jié)使得將高獎(jiǎng)勵(lì)與高績效緊密相連的目的無法實(shí)現(xiàn)。
股票期權(quán)
股票期權(quán)曾經(jīng)是高級(jí)管理人員的主要補(bǔ)償方式，現(xiàn)在，被越來越多地用于全體員工。員工股票期權(quán)方案是允許員工在以后的某個(gè)時(shí)間以事先確定的價(jià)格購買一定數(shù)量股票。如果股票市場(chǎng)價(jià)格高于交換價(jià)格，員工可以轉(zhuǎn)讓或出售股權(quán)賺取利潤。但如果股票市場(chǎng)價(jià)格低于交換價(jià)格，那么股權(quán)是不值錢的。購買和持有公司股票被認(rèn)為是給員工一個(gè)實(shí)實(shí)在在的“主人翁”的地位。然而股票的激勵(lì)價(jià)值會(huì)隨著股票價(jià)格的下降而減少，正如2000年股市大跌時(shí)所出現(xiàn)的情況。顯然，股票價(jià)格不會(huì)總是上升；當(dāng)股票價(jià)格下跌時(shí)，員工變得很焦慮。不管怎樣，作為一種附加補(bǔ)償，股票期權(quán)有助于員工更加關(guān)注組織業(yè)績。然而，員工似乎只知道追求股票帶來的利益，對(duì)其復(fù)雜性卻缺乏了解。
家得寶是一家有效使用股票期權(quán)的著名公司。它成立于1978年，在全美經(jīng)營著許多房屋裝修和建筑材料供應(yīng)店。從經(jīng)營初期，家得寶的補(bǔ)償計(jì)劃里就有針對(duì)管理層和行政層員工的股票期權(quán)激勵(lì)。此外，該公司允許所有其他員工以折扣價(jià)購買其股票。在家得寶，員工股票期權(quán)有助于使所有員工感到他們是公司的主人。這種主人翁意識(shí)極大地提高了員工的士氣和對(duì)顧客服務(wù)的重視。同時(shí)，因?yàn)榧业脤毜膯T工持有公司的股票，所以他們對(duì)其他公司的雇用會(huì)產(chǎn)生自發(fā)的抵制。家得寶的員工股票期權(quán)制也使員工獲利。員工1981年購買的家得寶股票，由于股市波動(dòng)，價(jià)格已經(jīng)上漲了100倍。股票期權(quán)制強(qiáng)調(diào)了給予員工取得一定股權(quán)或購買公司股票的權(quán)利。然而，還有一種更深入的做法是讓員工擁有大部分甚至是全部的股權(quán)。