當(dāng)你開始一項(xiàng)新工作的時(shí)候，你常常處于暫時(shí)的“無知狀態(tài)”，你不可能擁有所有問題的解決方案，而且你也不應(yīng)該希望自己無所不能，你的職責(zé)就是幫助正確答案浮出水面，而你走向新崗位最重要的工具，就是要有開放的態(tài)度和行為方式，要善于提出問題。之所以能在最高職位履行職責(zé)，并不是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)知道了什么，而在于他們的創(chuàng)造能力，他們的創(chuàng)造力則基于他們的學(xué)習(xí)能力和接受能力。
“人們不在乎你在公司已經(jīng)工作了多長時(shí)間，無論如何，你都不能下車伊始便發(fā)布指令，告訴人們應(yīng)該如何如何做?！眲P文·夏爾告誡說，1992年10月，凱文·夏爾以公司董事會(huì)主席和首席運(yùn)營官身份加盟安進(jìn)公司，2000年5月，成為公司CEO?！拔耶?dāng)時(shí)做的最重要的事情就是傾聽，傾聽高管層的聲音，為他們創(chuàng)造一個(gè)我可以真正傾聽的環(huán)境。”
“如果你是剛剛上任的領(lǐng)導(dǎo)者，那么，你應(yīng)該做的首要事情就是什么也不做。”亨利·沙赫特說：“一次又一次的經(jīng)歷讓我深刻地認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，你要抵御‘立刻開創(chuàng)局面’的誘惑，因?yàn)槟愕呐ψ⒍ㄊ峭絼跓o功的。”他強(qiáng)調(diào)說，在組織處于危急時(shí)刻時(shí)，你尤其應(yīng)該謹(jǐn)記這一點(diǎn)，他對(duì)此應(yīng)該很有發(fā)言權(quán)，因?yàn)樗褪窃?000年10月當(dāng)公司的通訊產(chǎn)品遭到慘敗期間再度入主朗訊科技公司的。
我之所以說你幾乎注定會(huì)失敗有兩個(gè)理由。首先，你知道的情況并不像你想象的那么多，無論你覺得自己對(duì)事態(tài)的發(fā)展已經(jīng)有了多么全面的了解，結(jié)果很可能表明，你并不像你想象的那么聰敏，即使你是在領(lǐng)導(dǎo)職位平穩(wěn)轉(zhuǎn)換過程中上任的。有很多首席運(yùn)營官被提升為CEO六個(gè)月以后對(duì)人們說，“哦！天?。∥腋緵]想到情況會(huì)是這樣?！彼?，上任之初，你就要抵御向他人證明你有多么聰慧、你有多么敏銳以及向他人炫示你的頭銜是什么的誘惑。
其次，在你付諸任何行動(dòng)之前，你要花些時(shí)間傾聽，這種行為會(huì)為你設(shè)定一個(gè)基調(diào)，而基調(diào)一旦設(shè)定，就很難更改。如果你上任之初就把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給別人，那么，當(dāng)你最需要他人想法的時(shí)候，你就無緣得到了，也就是說，你就無緣得到他人完成工作的主動(dòng)性了。即使你的觀點(diǎn)是對(duì)的，你最終得到的結(jié)果也不會(huì)好到超出你預(yù)期的程度，因此，上任之初你要做的最重要的事情就是：停止發(fā)布指令，什么也不要做，只做一個(gè)好的傾聽者，而且盡可能延長傾聽的時(shí)間。與高管層的交流，是獲得他們工作的主動(dòng)性并求得與他們達(dá)成理解的首要步驟，如果你想取得成功，這是一個(gè)不可逾越的步驟，因?yàn)闆]有這樣的過程，無論是你，還是管理團(tuán)隊(duì)的其他成員，都不可能與你就相關(guān)問題達(dá)成共識(shí)。因此，你需要花費(fèi)盡可能多的時(shí)間，就組織需要優(yōu)先處理的議題、誰去處理那些議題、如何去糾正大家工作中出現(xiàn)的偏差、需要把什么事情暫時(shí)擱置等問題與他人交流清楚、分清職責(zé)、相互理解、充分溝通、做必要的修正和改變，并最終達(dá)成共識(shí)。
亨利·沙赫特認(rèn)為，這么做對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言是個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)槿藗兺ǔ６加小靶袆?dòng)在先”的自然傾向?！皩?duì)新領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們可能都有‘先把工作做起來’的原始沖動(dòng)，但是，即使是在沖動(dòng)的狀態(tài)下，最重要的事情依然還是傾聽。傾聽！傾聽！還是傾聽！你需要將自己獲取的信息加工整理，并把它們整合到你此前形成的判斷結(jié)論中去，如此周而復(fù)始，這樣的過程有助于培養(yǎng)他人的責(zé)任感和工作的主動(dòng)性。”
從另一方面說，如果忽略了這個(gè)步驟，管理團(tuán)隊(duì)其他成員就可能產(chǎn)生與你的敵對(duì)情緒，即使你是在組織處于危急時(shí)刻走馬上任的，情況也一樣。在企業(yè)處于危急時(shí)，你依然需要傾聽，即使你不得不把傾聽的過程強(qiáng)行安插到緊張異常的工作日程中。
仔細(xì)傾聽的過程也是在你的過去和未來之間求得平衡的艱難過程。過去，在大部分情況下，你都有正確的解決方案，這也是你被聘任為這個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)職位的原因，而現(xiàn)在，你必須提出問題，而不是為他人提供解決方案，而且你還不能讓人覺得你是無所不知、無所不能的領(lǐng)導(dǎo)者；過去，在自己負(fù)責(zé)的團(tuán)體或者部門中，你是毋庸置疑的領(lǐng)導(dǎo)者，你也習(xí)慣了處理你所在的團(tuán)體或者部門中所發(fā)生的動(dòng)蕩，而現(xiàn)在，你則必須為那些未曾與你協(xié)同工作過的人提供幫助，要考慮不同的盟友，而你們面臨的組織問題對(duì)你而言也是全新的課題；過去，既有的體系可以約束你的沖動(dòng)，而現(xiàn)在，你的沖動(dòng)在新組織中幾乎不會(huì)受到什么制約，因此，你必須密切注意自己的情緒，必須積極地傾聽。
如果你做不到這些，正如勞倫斯·薩默斯（Lawrence Summers）發(fā)現(xiàn)的那樣，你的工作難度無疑將大得多，而且你也將面臨錯(cuò)失成功的更大危險(xiǎn)。