在過去的幾個月，Walton Enterprises公司的銷售和營銷副總裁Theodore Doane和他的銷售經(jīng)理Henry Richman一直在討論目前公司采用的銷售隊伍的薪酬計劃。他們都深有同感，討論已經(jīng)足夠長了，是應該行動的時候了。
Walton Enterprises公司是一家中西部公司，制造和銷售兩類工業(yè)用地毯清潔機的。一類產(chǎn)品包括六種不同型號的蒸汽清潔機，這在業(yè)界稱為“萃取機”。另一產(chǎn)品線是一系列真空清潔機，有些是Walton公司制造的，有些是從德國進口的。公司去年的銷售額是640萬美元。
由于萃取機有一個裝垃圾的籃子，所以Walton公司制造的真空清潔機必須和萃取帆一起使用。這有可能使真空清潔過程變得緩慢。然而，靠萃取機的強大吸力，其效果極為明顯。Walton公司從德國進口的真空清潔機是有袋的常用類型。但它有兩個先進的特征——雙馬達代替了單馬達和用保護帶以防止刷頭因被扣子或發(fā)夾卡住而破裂。這使機器能夠在比一般的型號使用更長時間而不需要修理。Walton公司的真空清潔機的售價為600美元左右。萃取機的售價在1500至11000美元之間。Walton公司的分銷渠道是通過工業(yè)分銷商(通常是房屋保養(yǎng)用品商店)向工業(yè)用戶銷售。分銷商在其成本上(Walton公司的售價)平均加價15%出售。多數(shù)工業(yè)用戶是為辦公樓，學校，醫(yī)院和賓館、汽車旅店清潔地毯的房屋保養(yǎng)公司。分銷商也向建筑承包商和出租地毯清潔設備的公司(不包括超市)銷售產(chǎn)品。
Walton公司的銷售隊伍由十人組成，他們不坐班，直接向銷售經(jīng)理Henry Richman負責。除了城際之間的交通費用由公司報銷，其他費用均由銷售人員自己負擔。Richman說因為Walton公司是小公司，要盡可能地降低運營成本，所以采用這樣的薪酬和費用計劃。通過支付直接傭金，公司使銷售薪酬支出成為變動成本。而且，Richman相信拿直接傭金的人工作更勤奮。他們沒有可依賴的薪水。
Walton公司的銷售代表有兩項工作。第一項是尋找分銷商(房屋保養(yǎng)用品商店)并向其銷售Walton公司的產(chǎn)品。這些分銷商向清潔辦公室和其他建筑的房屋保養(yǎng)公司批發(fā)商品。第二項工作是促使分銷商的銷售努力更加有效。
為了讓分銷商經(jīng)營Walton公司的產(chǎn)品，銷售代表首先會去找做過幾次辦公樓清潔的房屋保養(yǎng)服務公司。銷售代表會做包括產(chǎn)品演示在內(nèi)的銷售推廣，以確保得到訂單：他們將訂單交給分銷商。有了這些最終用戶的確定的訂單，讓分銷商經(jīng)營Walton公司的產(chǎn)品就會變得容易一些。
一旦分銷商同意銷售Walton公司的產(chǎn)品，銷售代表的工作就是要使分銷商積極有效地銷售這些產(chǎn)品，因為多數(shù)分銷商也賣其他品牌的地毯清潔機，銷售代表要不斷勸說分銷商推廣Walton公司的產(chǎn)品而不是其他與之競爭的品牌。這意味著Walton公司的銷售代表必須時常拜訪分銷商。
為了有效地銷售地毯灰塵萃取機，銷售代表總是不得不在晚上做銷售演示。清潔地毯的過程中有水，所以要等一段時間才干。如果晚上做演示，地毯過夜就會干，這樣就不影響白天的商務活動。而且，房屋清潔人員主要在晚上工作。由于他們是萃取機的最終買主，演示應該直接做給他們看。很多時候分銷商不愿付出這額外的努力。結(jié)果，為了維持公司產(chǎn)品的銷售，Walton公司的銷售代表就必須使分銷商相信這些夜間演示是必要的。
三個因素引發(fā)了Doane和Richman對銷售薪酬計劃的討論。第一，Richman發(fā)現(xiàn)一些銷售代表顯示出對工作不滿意的跡象。他很擔憂，因為他知道銷售人員的士氣有任何一點兒降低都會對他們和分銷商的工作關系產(chǎn)生不利影響。
第二，公司剛開始從德國進口真空清潔機。最高管理層考慮將新產(chǎn)品推向工業(yè)市場的同時，也推向消費市場。經(jīng)理們還沒有決定使用哪個渠道進入消費市場。但是Doane和Richman都認為新的德國清潔機產(chǎn)品線將必然影響銷售代表的責任。
第三個導致討論的因素是Richman越來越擔心目前的計劃不能激勵銷售人員完成全部銷售工作。他相信基于銷售凈額的直接傭金對激勵銷售人員做夜間演示或花費時間與工業(yè)用戶即房屋保養(yǎng)公司打交道沒什么效果。Richman認為這個計劃不能激勵銷售人員做長期規(guī)劃或建立與分銷商的長期關系。
Doane感到當前的計劃運行良好。他相信士氣問題可以通過銷售培訓項目的變化來解決。Doane與銷售培訓經(jīng)理James Gaston討論了士氣問題。Jim已經(jīng)在衡量與改變?nèi)藛T態(tài)度上做了一些研究。他為Walton公司的分銷商和銷售隊伍組織了幾期銷售培訓研習班。Richman認為這些研習班是有益的。但是，他說它們不足以解決前面提到的三個問題：低落的士氣，新的工作職責和缺乏完整的銷售工作。
Jim相信這里的任何問題都不是薪酬計劃的錯。他提出10%的直接傭金是業(yè)界的標準薪酬，而且Walton公司的銷售代表收入不錯。Bane為了找一種折中方案，建議增加2%或3%的傭金率，使總數(shù)達到12%或13%。他相信增加的激勵能抵消這三今問題。
Richman不同意Gaston和Doane的建議。他考慮的是在計劃中引入薪水成分并降低傭金率。他還提出一個指標與獎金的計劃。根據(jù)這個提議，每名銷售代表都有一個銷量指標。達到指標的所有銷售中，銷售代表可以得到10%傭金，超過指標的銷售另有3%的獎金。指標將按季度制定。這樣，銷售代表每三個月都能重新開始爭取獎金。
Bane傾向于不在薪酬計劃中引入銷售指標，但卻也急于解決薪酬的問題。他覺得Wal—ton公司有一個優(yōu)秀銷售隊伍。許多銷售代表在公司工作多年，Doane不想現(xiàn)在失去他們。所以，他要求Henry Richman提出一個關于銷售隊伍薪酬計劃的有根據(jù)的建議。