管理者在為公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要定位自己是站在公司的哪個層面來考慮問題，具體會應(yīng)用到三個類型的戰(zhàn)略規(guī)劃。這三種類型是：公司層面戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層面(或競爭)戰(zhàn)略、職能(或部門)戰(zhàn)略。以下我們分別來了解這些內(nèi)容。
公司層面戰(zhàn)略
首先，每個公司都需要一個公司層面的戰(zhàn)略。公司層面的戰(zhàn)略確認(rèn)了公司的業(yè)務(wù)類型以及各個業(yè)務(wù)之間是怎樣聯(lián)系起來的。例如，百事公司(PepsiCo)并不只做百事可樂飲料。百事公司擁有四個主要業(yè)務(wù)分部：北美菲多利食品公司(Frito-Lay)，北美百事可樂軟飲料，國際百事可樂，以及北美桂格燕麥(Quaker Oats)。百事公司將其公司戰(zhàn)略建立在進(jìn)行海外擴(kuò)張和對其最著名的“百事”品牌飲料進(jìn)行多樣化。
以下是一個公司在決定其業(yè)務(wù)組合時可以選擇的幾種通用的(或者說標(biāo)準(zhǔn)化的)公司戰(zhàn)略：
- 多樣化公司戰(zhàn)略(diversification)：公司將通過增加產(chǎn)品線來擴(kuò)張經(jīng)營規(guī)模。
- 垂直一體化戰(zhàn)略(vertical integration)：公司通過生產(chǎn)自己需要的原材料，及銷售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。
- 合并戰(zhàn)略(consolidation)：公司將縮小經(jīng)營規(guī)模。
- 地域擴(kuò)張戰(zhàn)略(geographic expansion)：公司將通過進(jìn)入一個新的地區(qū)來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，例如開展國外業(yè)務(wù)。
- 集中戰(zhàn)略(concentration)：公司選擇專注于單一的業(yè)務(wù)上一麥當(dāng)勞就是這樣一個單一業(yè)務(wù)公司的典型代表。
業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)
公司層面向下更具體的是業(yè)務(wù)層面(例如，隸屬于百事公司旗下的菲多利食品公司)。業(yè)務(wù)層面同樣需要自己的戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)。競爭戰(zhàn)略確定了公司業(yè)務(wù)如何在長期的競爭中建立和鞏固公司業(yè)務(wù)的市場地位。例如，必勝客與棒約翰(Papa John)的競爭，沃爾瑪與塔吉特(Target)競爭都反映了競爭戰(zhàn)略的作用。公司總是試圖讓其所有業(yè)務(wù)都取得競爭優(yōu)勢，我們可以將競爭優(yōu)勢定義為任何讓公司的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其競爭對手，從而提高市場份額的因素。公司通常采用以下幾種競爭戰(zhàn)略來取得競爭優(yōu)勢：
- 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost leadership) 企業(yè)將自己界定為一個行業(yè)中低成本運(yùn)營的領(lǐng)先者。戴爾就是個典型例子，它通過互聯(lián)網(wǎng)銷售、配送系統(tǒng)和直銷來實(shí)現(xiàn)低成本的運(yùn)營，從而保持其競爭優(yōu)勢。
- 差異化戰(zhàn)略(differentiation) 這是競爭戰(zhàn)略的第二個類型。在差異化戰(zhàn)略中，一個公司試圖在客戶廣泛重視的各種價值維度中，尋找自己在行業(yè)中的特殊位置。因此沃爾沃汽車公司(Volvo)將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在了完善汽車的安全性，棒約翰比薩食品公司(John’s Pizza)將重點(diǎn)放在采購新鮮的原料，塔吉特公司(Target)銷售一些相對于沃爾瑪(WalMart)更高端的品牌，梅賽德斯一奔馳牌汽車(Mercedes—Benz)則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的可靠性和質(zhì)量。例如奔馳公司，如果成功地在某些方面區(qū)別于競爭者，公司通常會向客戶索要更高的價格。
- 專業(yè)化戰(zhàn)略(focusers)公司通常通過專業(yè)化經(jīng)營，開拓出一個利基市場(像法拉利那樣)，并通過向客戶提供獨(dú)一無二的產(chǎn)品或服務(wù)來贏得競爭。
職能戰(zhàn)略(部門戰(zhàn)略)
最后，每個單獨(dú)的業(yè)務(wù)(如菲多利食品，或桂格燕麥)是由多個部門構(gòu)成的，例如，生產(chǎn)、銷售、人力資源等部門。職能戰(zhàn)略(部門戰(zhàn)略)界定了每個部門為了保持競爭優(yōu)勢，需要開展的一系列行動。
公司的職能戰(zhàn)略必須考慮到其業(yè)務(wù)組合或競爭戰(zhàn)略。例如，波特曼麗嘉酒店(上海)酒店的人力資源管理戰(zhàn)略將管理層的精力鎖定在如何提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)這個問題上來，并以此作為酒店需要保持的競爭優(yōu)勢。在隨后的“商業(yè)實(shí)踐”附錄中會講到，如何將公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。
整合的重要性
戰(zhàn)略契合(strategic fit)是一個有用的概念，但在實(shí)際操作中，管理者很難將他們能做的事和他們該做的事進(jìn)行很好的匹配。例如，他們對形勢的分析往往能夠揭示了很好的商機(jī)，但他們此時可能缺少必要的公司資源來實(shí)施計劃?；蛘咚麄円庾R到面臨巨大的競爭威脅，但此時公司卻不具備對威脅作出反應(yīng)的能力。
戰(zhàn)略專家普拉哈拉德(Prahalad)和漢默爾(Hamel)主張，每個公司都應(yīng)該最終將其機(jī)會和資源整合在一起。另外，他們也承認(rèn)，過多地專注于這種協(xié)調(diào)會限制公司的成長。
總的來說，他們主張在爭取機(jī)會的過程中，管理者應(yīng)該回避公司的弱點(diǎn)，而將資源集中在公司獨(dú)有的核心優(yōu)勢上面。換句話說，資源整合，也就是補(bǔ)充你所擅長的，在你所擅長的業(yè)務(wù)上多下工夫，會比僅僅是就現(xiàn)有資源進(jìn)行戰(zhàn)略計劃的協(xié)調(diào)更加重要。例如，如果通用汽車將有限的資源看成是難以逾越的障礙，通用汽車就沒有辦法打敗本田。戴爾在與IBM競爭時，將其相對有限的資源放在了建立直銷運(yùn)作和高效的訂單處理和派送系統(tǒng)上。蘋果公司在與微軟和IBM等行業(yè)巨頭競爭時，將資源放在了其產(chǎn)品創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢上，推出了iPhone等新產(chǎn)品。所有這些公司都培育了其自身的競爭優(yōu)勢，然后通過建立這些優(yōu)勢來擊敗對手。在大多數(shù)這類案例中，公司員工的技能和知識為它們贏得競爭優(yōu)勢起到了很大的作用。