只靠運(yùn)氣和政治力量就高高在上的領(lǐng)導(dǎo)人，經(jīng)常占著茅坑不拉屎，任由組織偏離應(yīng)有的航道。但是，包括現(xiàn)場指揮在內(nèi)的“中間管理職”(中間管理階層、中堅(jiān)干部)，卻不會悠閑地置之不理。所以，在一個為無能領(lǐng)導(dǎo)人而煩惱的組織里，包括現(xiàn)場指揮在內(nèi)的“中間管理職”，能力就會變得格外重要。
但是，中國企業(yè)的中間管理職，由于數(shù)量增加過多，讓“領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)有的狀態(tài)”變得混沌難懂。
從前，中間管理職的數(shù)量很少，職務(wù)責(zé)任、職務(wù)權(quán)限非常明確，想取代擁有領(lǐng)導(dǎo)能力的部長、課長并不容易。但是現(xiàn)在的中間管理職，也就是在經(jīng)濟(jì)泡沫期大量采用的世代，到了四十歲左右，即升為“次長”‘副部長”“課長代理”“課長輔佐”等，由于胡亂增加了許多職責(zé)、職權(quán)不明確的位置，所以很多中間管理職的人，實(shí)際上的工作和一般的職員并沒有兩樣。職責(zé)、職權(quán)一不明確，就無法發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力。因此，中間管理職現(xiàn)在幾乎都消失了。
中間管理職的職責(zé)和職權(quán)，最明確的就是工廠。工廠里的每一個區(qū)塊都有生產(chǎn)線的“線長”、負(fù)責(zé)指揮作業(yè)員的“職長”，他們通過QC(質(zhì)量管理，Quality Control)活動、ZD(零缺陷管理，Zero defect)運(yùn)動等，讓自己的任務(wù)更為明確。不過，最近的制造業(yè)因?yàn)樽呦蛏a(chǎn)自動化、工作手冊化的關(guān)系，中間管理職可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)域減少，所以在中間管理職的領(lǐng)導(dǎo)下而創(chuàng)造成果的事例也就越來越少。
但是，現(xiàn)在還是有擁有領(lǐng)導(dǎo)能力的中間管理職。假設(shè)“新的所長到仙臺營業(yè)所報(bào)到之后，營業(yè)所的業(yè)績就成長了兩倍”，很明顯的，業(yè)績成長就是通過新所長的領(lǐng)導(dǎo)能力而來。因?yàn)橄膳_營業(yè)所負(fù)責(zé)的地區(qū)和戰(zhàn)力是一定的，所以成果可以用數(shù)字來計(jì)算。因此，所長是不是擁有領(lǐng)導(dǎo)能力，馬上就一清二楚。
但是，如果讓這位仙臺營業(yè)所的所長擔(dān)任東北總公司的部長，不順利的事可就十之八九了。一個習(xí)慣率先打頭陣、到處沖業(yè)績的“業(yè)務(wù)猛將”，換個身份去管理很多部下、統(tǒng)領(lǐng)一個組織，即無法發(fā)揮的例子比比皆是。
我們最?？吹降哪Ｊ骄褪牵阂恢闭勛约涸跔I業(yè)所的得意往事，讓部下敬而遠(yuǎn)之，不管在朝會、會議上，多么用心號召，部下就是“百呼不應(yīng)”，參加客戶、代理商等的結(jié)婚典禮、出殯儀式成了例行公事，變成“婚喪喜慶典禮長官”。所以即使同樣是中間管理職，“最前線的領(lǐng)導(dǎo)人”和“管控組織的領(lǐng)導(dǎo)人”的資質(zhì)也是完全不同的。
只有區(qū)區(qū)幾個部下的最前線領(lǐng)導(dǎo)人，必須“率先垂范”。也就是自己要率先行動，通過成果鼓勵部下，并引導(dǎo)每一名部下發(fā)揮自己的實(shí)力。換句話說，最前線的領(lǐng)導(dǎo)人要像體育活動中的教練兼選手型(Playing manager)人物，和部下共享喜怒哀樂。
但是，如果是管理兩個部門以上，多達(dá)數(shù)百位員工，可以管控組織的領(lǐng)導(dǎo)人，這么做就行不通了。因?yàn)檫@并不是能不能夠一一親自拜訪客戶。能不能夠?qū)Σ肯伦鰝€別指導(dǎo)的問題，而是這種領(lǐng)導(dǎo)人所應(yīng)扮演的角色和應(yīng)盡的職責(zé)，和最前線的領(lǐng)導(dǎo)人不一樣。