只靠運氣和政治力量就高高在上的領導人，經(jīng)常占著茅坑不拉屎，任由組織偏離應有的航道。但是，包括現(xiàn)場指揮在內(nèi)的“中間管理職”(中間管理階層、中堅干部)，卻不會悠閑地置之不理。所以，在一個為無能領導人而煩惱的組織里，包括現(xiàn)場指揮在內(nèi)的“中間管理職”，能力就會變得格外重要。
但是，中國企業(yè)的中間管理職，由于數(shù)量增加過多，讓“領導能力應有的狀態(tài)”變得混沌難懂。
從前，中間管理職的數(shù)量很少，職務責任、職務權限非常明確，想取代擁有領導能力的部長、課長并不容易。但是現(xiàn)在的中間管理職，也就是在經(jīng)濟泡沫期大量采用的世代，到了四十歲左右，即升為“次長”‘副部長”“課長代理”“課長輔佐”等，由于胡亂增加了許多職責、職權不明確的位置，所以很多中間管理職的人，實際上的工作和一般的職員并沒有兩樣。職責、職權一不明確，就無法發(fā)揮領導能力。因此，中間管理職現(xiàn)在幾乎都消失了。
中間管理職的職責和職權，最明確的就是工廠。工廠里的每一個區(qū)塊都有生產(chǎn)線的“線長”、負責指揮作業(yè)員的“職長”，他們通過QC(質量管理，Quality Control)活動、ZD(零缺陷管理，Zero defect)運動等，讓自己的任務更為明確。不過，最近的制造業(yè)因為走向生產(chǎn)自動化、工作手冊化的關系，中間管理職可以發(fā)揮領導力的領域減少，所以在中間管理職的領導下而創(chuàng)造成果的事例也就越來越少。
但是，現(xiàn)在還是有擁有領導能力的中間管理職。假設“新的所長到仙臺營業(yè)所報到之后，營業(yè)所的業(yè)績就成長了兩倍”，很明顯的，業(yè)績成長就是通過新所長的領導能力而來。因為仙臺營業(yè)所負責的地區(qū)和戰(zhàn)力是一定的，所以成果可以用數(shù)字來計算。因此，所長是不是擁有領導能力，馬上就一清二楚。
但是，如果讓這位仙臺營業(yè)所的所長擔任東北總公司的部長，不順利的事可就十之八九了。一個習慣率先打頭陣、到處沖業(yè)績的“業(yè)務猛將”，換個身份去管理很多部下、統(tǒng)領一個組織，即無法發(fā)揮的例子比比皆是。
我們最常看到的模式就是：一直談自己在營業(yè)所的得意往事，讓部下敬而遠之，不管在朝會、會議上，多么用心號召，部下就是“百呼不應”，參加客戶、代理商等的結婚典禮、出殯儀式成了例行公事，變成“婚喪喜慶典禮長官”。所以即使同樣是中間管理職，“最前線的領導人”和“管控組織的領導人”的資質也是完全不同的。
只有區(qū)區(qū)幾個部下的最前線領導人，必須“率先垂范”。也就是自己要率先行動，通過成果鼓勵部下，并引導每一名部下發(fā)揮自己的實力。換句話說，最前線的領導人要像體育活動中的教練兼選手型(Playing manager)人物，和部下共享喜怒哀樂。
但是，如果是管理兩個部門以上，多達數(shù)百位員工，可以管控組織的領導人，這么做就行不通了。因為這并不是能不能夠一一親自拜訪客戶。能不能夠對部下做個別指導的問題，而是這種領導人所應扮演的角色和應盡的職責，和最前線的領導人不一樣。