雙方的工作風(fēng)格不同
你和下屬的工作風(fēng)格不同，可能會造成你不信任團(tuán)隊(duì)。假設(shè)你是個重視細(xì)節(jié)的管理者：根據(jù)細(xì)節(jié)來作結(jié)論，也喜歡質(zhì)疑探究細(xì)節(jié)。與你風(fēng)格類似的人就容易覺得和你比較親近，而你也比較容易信任他們。假設(shè)在你交付某項(xiàng)項(xiàng)目給你的團(tuán)隊(duì)之后，某位團(tuán)隊(duì)成員喜歡和你討論的是概念上的層次，喜歡從大的概念、一般原則來切入。你想知道事情的細(xì)節(jié)，而他們想表現(xiàn)出他們知道自己在做什么的樣子。但結(jié)果卻讓你覺得他們真是找麻煩。
像這樣不契合的情況，只是從「下屬是出于善意」的角度來重新看待他們的行為，可能還不夠。同樣地，采用透明的做法就有幫助。你可以解釋自己為何會有這樣的偏好，讓下屬知道你希望怎么做、原因是為何。如果他們清楚知道你要的是細(xì)節(jié)、而非概要（或是相反），就比較容易做出那些能夠贏得你信任的行為。
很遺憾的是，常常管理者已經(jīng)用盡各種暗示，告訴下屬自己不喜歡什么做法，卻發(fā)現(xiàn)下屬依然故我。問題在于，只用暗示、言外之意、模糊的建議，對方可能根本沒聽懂。如果只告訴下屬「你的簡報(bào)太概念性了」，其實(shí)他們還是不太能清楚理解；他們可能甚至聽不出來這是嚴(yán)厲的批評。而且，就算他們聽懂了，可能也不知道該怎么改才好。
解決辦法是：如果希望反饋意見確實(shí)發(fā)揮效用，意見的內(nèi)容就應(yīng)十分明確，并說明該有的行為。舉例來說，不要說「你太看整體了」，而說「我希望你非常了解這些重要數(shù)字，熟到背得出來」，或是「我不希望你只告訴我分析的結(jié)論，而希望你一行一行向我分析這份試算表」。不要說「該想辦法讓股東更感興趣」，而說「我建議你直接飛去紐約，請他吃午餐談?wù)?。?/p>
面對的是關(guān)鍵的任務(wù)
另一個你可能不信任某個團(tuán)隊(duì)成員的原因，在于你真的很重視某項(xiàng)工作、你是個專家，而你不確定其他人究竟能不能把這項(xiàng)工作做好。你知道自己做起來會更快、更正確。你可能對團(tuán)隊(duì)多少有些信任，但就是不夠相信他們做這項(xiàng)工作的能力。
而講到這種專業(yè)問題，另一種極端情況就是雖然這項(xiàng)工作極度重要，但你對于這個領(lǐng)域毫無經(jīng)驗(yàn)，于是很焦慮自己無法衡量下屬的工作成果。他們再怎么跟你保證「一切都很好」、「不用擔(dān)心，這種情況很常見」，也無法讓你對最后結(jié)果全然放心。
該怎么做，才能不要管理得巨細(xì)靡遺卻徒勞無功，而仍確保下屬最后能交出成果？這里的關(guān)鍵就在于，明確找出可讓你清楚知道項(xiàng)目進(jìn)展情況的各項(xiàng)因素及指標(biāo)。舉例來說，項(xiàng)目的階段性目標(biāo)是否都順利達(dá)成？如果答案是肯定的，而且你也覺得這些階段性目標(biāo)訂得很合理，那就能信賴團(tuán)隊(duì)繼續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目。或者，下屬向你報(bào)告的結(jié)果，是否與公司其他地方傳來的消息不同？每個項(xiàng)目需要追蹤的指標(biāo)會有所不同。
想學(xué)會信任你的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作順利，還有另一個訣竅：挑一場你直屬下屬的小組會議，列席觀察情況。看看會議上是采取雙向討論，或者所有下屬只是靜靜坐在那里聽上司發(fā)表演說。如果能有良好、開放的溝通，通常就代表工作會很順利；但如果缺乏溝通，就等于警告你可能不該太過信任。
我們多半以為「信任」就只是有和無的區(qū)別，也就是只有信任與不信任兩種而已。然而在商業(yè)關(guān)系上，信任卻很少是這么絕對的。我可能信任你在某個領(lǐng)域上的專業(yè)，但不信任你聘雇或是與股東溝通的能力。
與其認(rèn)為只有信任和不信任兩種情況，比較好的方式是把它看成像是溫度計(jì)，會有高有低，取決于環(huán)境情況、任務(wù)、政治局勢、你對議題的擔(dān)心程度、關(guān)系的本質(zhì)等等，都有不同。這樣一來，你考慮的是如何提升信任，而不見得是要達(dá)到百分之百的信任。我們天生是以直覺來判斷是否要信任，但要當(dāng)個好管理者，光這樣還不夠。并不是說直覺不重要，但管理者必須要更有分析的技巧，以了解如何信任自己的團(tuán)隊(duì)。你不可能開除你不完全信任的所有下屬，所以你更需要能夠找出并排除那些妨礙信任的事物。