企業(yè)需要責(zé)任制，實(shí)施責(zé)任制有諸多好處，那么在工作中就應(yīng)建立、健全責(zé)任中心制度，設(shè)置責(zé)任中心，明確責(zé)任。實(shí)施責(zé)任中心制度，建立責(zé)任中心，首先要得到企業(yè)高層管理者的支持。那么作為一位責(zé)任中心的管理者，必須具備一種超前意識(shí)，有責(zé)任感，才能使責(zé)任制真正發(fā)揮效用。
任何工具都無法取代領(lǐng)導(dǎo)能力。如果缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力和允諾，再好的工具也無法對組織或個(gè)人的工作生涯發(fā)揮真正的作用。對于實(shí)施責(zé)任中心制度、建立責(zé)任中心，每個(gè)組織的情形不盡相同，有些組織較適合使用這套理念，有些則不然。如果心態(tài)冷漠，不管任何工具，包括責(zé)任書在內(nèi)，皆回天無術(shù)。允諾無捷徑可言，人們需要充分的信息、參與的機(jī)會(huì)、發(fā)揮影響力的空間，以及替自己做選擇的權(quán)利，方能做出允諾。
一般一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人須具備五項(xiàng)必要的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)：
- 允諾，但不滿足于服從，
- 重視結(jié)果，而非活動(dòng)，
- 從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，并幫助別人，
- 注重鼓勵(lì)和挑戰(zhàn)，絕不過度控制，
- 獎(jiǎng)勵(lì)勇氣，而非謹(jǐn)慎。
領(lǐng)導(dǎo)能力存在于組織各處，不過，責(zé)任書最終仍需符合組織文化，仍需主要決策者的支持，否則無法實(shí)現(xiàn)它的潛能。
一、允諾，但不滿足于服從
任何工具的成功，皆奠基于允諾，責(zé)任書也不例外。允諾是全神貫注、全力以赴、不達(dá)目的絕不罷休。允諾不同于服從，服從隱含了愿意去嘗試和聽命行事的意思，但它缺乏不畏艱難、不計(jì)毀譽(yù)的那種執(zhí)著和舍我其誰的精神，后者則是允諾的特性。
既然如此，該如何在工作場所中創(chuàng)造和支持高度的責(zé)任感呢？首先，必須了解允諾是一種內(nèi)在活動(dòng)，必須是發(fā)乎內(nèi)心的感覺和接受，而不可能是控制、操縱或脅迫出來的。韓德里克與路德曼對此的說法是：“直到你從內(nèi)心深處感覺到自己的改變，你才算是真正的接受了某件事……接受是一個(gè)包羅萬象的行動(dòng)，過程也許耗時(shí)數(shù)月，而非幾分鐘?！?/p>
在一個(gè)有擔(dān)當(dāng)、重允諾的文化中，員工會(huì)直言不諱地表達(dá)他們的顧慮、意見和需要。一件事如果看似毫無意義，或不能達(dá)到預(yù)期的目的，那么早在它虛耗寶貴的時(shí)間和精力之前，就已遭到挑戰(zhàn)了。
用在重視允諾的文化中，責(zé)任書會(huì)是一個(gè)絕佳的工具，但用在講究服從的文化中，責(zé)任書就變成是一件煩瑣的工作。
二、重視結(jié)果，而非活動(dòng)
重視結(jié)果，而非活動(dòng)，是責(zé)任制的主要原則之一。這種想法必須從組織的最高層開始。在官僚式和層級(jí)嚴(yán)明的組織中，表面功夫和實(shí)際成果一樣重要。而且個(gè)人職權(quán)范圍內(nèi)的成果，較組織整體的成功更受重視。因此在這種組織中，責(zé)任書必遭抗拒。要辨認(rèn)這種組織并不難，只要看看它是否奉行詳細(xì)的職務(wù)說明，而說明是否注重在描述活動(dòng)及劃分工作領(lǐng)域，而非關(guān)注于組織整體有意義的成果，就了然于胸了?；顒?dòng)導(dǎo)向式的思考模式，會(huì)導(dǎo)致短視和自我中心的觀點(diǎn)，而非處處以最有利于顧客、員工和組織的長期成功為考量。
有些組織擁護(hù)責(zé)任制的概念，而且坐而言起而行，將責(zé)任書用在有意義的地方，這種組織即便未必完美，但它們的確了解員工允諾和客戶是否滿意的重要性。經(jīng)理人不會(huì)成天爭權(quán)奪利，部門不會(huì)另立山頭，反而把焦點(diǎn)放在顧客、員工和股東的身上(三者同樣重要)。這些組織的規(guī)章清晰、明確且靈活，決策出自于擁有專業(yè)技術(shù)與知識(shí)的人(即執(zhí)行工作者)，而不是根據(jù)職位的高低來決定誰有權(quán)做決策。員工在工作中可以運(yùn)用個(gè)人判斷力和自主性，人人都勇于為結(jié)果負(fù)責(zé)。只要他們的行為合乎道德、安全與法律，至于用什么方法來達(dá)到結(jié)果，完全由他們自己決定。
三、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，并幫助別人
專案經(jīng)理核準(zhǔn)放行了存貨控制系統(tǒng)，可是幾個(gè)月過后，盡管花了大量成本和努力，系統(tǒng)的運(yùn)行仍問題重重。于是，專案經(jīng)理面臨著一個(gè)修修補(bǔ)補(bǔ)、勉強(qiáng)將就使用的拙劣的系統(tǒng)。唯一的辦法是承認(rèn)錯(cuò)誤、扔掉系統(tǒng)重新再來。最終，他選擇了后者。這是一個(gè)勇敢的抉擇，因?yàn)槌姓J(rèn)錯(cuò)誤需要勇氣。但他從錯(cuò)誤中學(xué)到很多東西，這些教訓(xùn)在開發(fā)新的存貨控制系統(tǒng)時(shí)派上了用場。上級(jí)對他的不滿自不在話下，而員工期待系統(tǒng)一登場即完美無缺，因此對于公認(rèn)失敗的東西沒什么耐心。專案經(jīng)理默默承受來自四面八方的指責(zé)，但最后證明他的選擇是正確的?，F(xiàn)在新系統(tǒng)運(yùn)行順暢，當(dāng)初被員工貶為錯(cuò)誤的決定，現(xiàn)在被認(rèn)為無非是曲線學(xué)習(xí)的一部分。
人們通常以為懲罰是保證不再犯錯(cuò)誤的最佳方法。然而在組織中，責(zé)罵和懲罰則會(huì)產(chǎn)生后遺癥，導(dǎo)致大部分的錯(cuò)誤被偷偷地掃到地毯底下。和上述專案經(jīng)理的例子恰恰相反，許多經(jīng)理人因?yàn)楹ε掳ちR，而不敢做出正確的決定。與其采取果斷的行動(dòng)來矯正錯(cuò)誤，他們寧可逃避一切批評。于是他們忙著否認(rèn)或低調(diào)處理，甚至忽視自己內(nèi)心的懷疑，硬著頭皮將錯(cuò)誤錯(cuò)下去。短期之內(nèi)，他們逃避了公開認(rèn)錯(cuò)的尷尬，但長期下來，難免對組織造成傷害。
渴望維護(hù)完美形象的心理，給經(jīng)理人和有志成為經(jīng)理者帶來巨大的壓力，它變成一個(gè)具破壞力的不成文規(guī)定，即不承認(rèn)、不討論錯(cuò)誤，反而若無其事的假裝錯(cuò)誤從未發(fā)生。合理化成了慣用伎倆，持續(xù)學(xué)習(xí)被拋到九霄云外。最糟的是，年輕員工耳濡目染，逐漸學(xué)會(huì)這一套。他們渴望融人、盼望升遷，于是選擇性盲目地在組織里落地生根。選擇性盲目雖然對組織有害，卻成為升遷資格的必要成份。此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任是，跨出勇敢的一步，打破這個(gè)陋規(guī)，展現(xiàn)自己謙卑和坦誠的一面：謙卑地承認(rèn)自己尚待學(xué)習(xí)與成長，坦誠地承認(rèn)人非圣賢，孰能無過。
責(zé)任書適用于支持冒險(xiǎn)精神，并且鼓勵(lì)從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，而非懲罰錯(cuò)誤的組織。不計(jì)一切避免風(fēng)險(xiǎn)的組織，和不管動(dòng)機(jī)如何，只要是有過必罰的組織，都會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)工具價(jià)值有限。
四、注重鼓勵(lì)和挑戰(zhàn)，絕不過度控制
有些管理者重視控制他人、保護(hù)地盤和保障自己部門短期成功的程度，遠(yuǎn)勝于他們對顧客需求、員工允諾和組織長期成功的關(guān)心。即使到了今天，許多系統(tǒng)和組織仍然奉行鼓勵(lì)命令與控制式的管理風(fēng)格(包括職位分類、效益管理和薪酬系統(tǒng)，以及禁止發(fā)言、不準(zhǔn)獨(dú)排眾議、不許越級(jí)報(bào)告的文化禁忌)。在這種官僚式、偏狹閉塞的環(huán)境中，責(zé)任書多半淪為老板要你填的另一張紙。
責(zé)任書需要互信互敬、關(guān)懷員工和重視結(jié)果的氣氛，進(jìn)而需要成熟和技術(shù)高超的勞動(dòng)力，因此員工應(yīng)該是既獨(dú)立自主，且互相依賴，而不是依賴心重到不敢挑戰(zhàn)任何事情，或獨(dú)斷獨(dú)行到不管三七二十一地抵制老板的一切建議。責(zé)任書可以加強(qiáng)一個(gè)成熟的、成果取向的、人本導(dǎo)向的企業(yè)文化但僅有責(zé)任書，仍不足以創(chuàng)造這種文化。責(zé)任書是一個(gè)絕佳的工具，但它不能治療領(lǐng)導(dǎo)能力太差的毛病，或根深蒂固的官僚習(xí)氣問題。
講到?jīng)Q策空間，在組織中，自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言往往不幸言中。如果老板老是用懷疑的眼光看待員工的能力，員工就會(huì)對自己失去信心，越來越不敢自己做決定，事事等候老板的批示和認(rèn)可。一旦出現(xiàn)這種情形，經(jīng)理人——如果他們尚未掉進(jìn)自我懷疑的陷阱里的話——會(huì)發(fā)現(xiàn)自己是唯一有能力做決策，和唯一想得出新點(diǎn)子的人。
唯有允許員工有決策的空間，才能夠?qū)崿F(xiàn)責(zé)任書對組織的巨大價(jià)值。這表示領(lǐng)導(dǎo)人必須對自己所雇之人的智慧有信心。如果你雇來的人個(gè)個(gè)有能力和勝任各自的工作，那么作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，你應(yīng)當(dāng)做的是鼓勵(lì)、挑戰(zhàn)他們，而不是妨礙他們。
五、獎(jiǎng)勵(lì)勇氣，而非謹(jǐn)慎
大衛(wèi)的女兒瑪麗莎很想?yún)⒓有；@球隊(duì)，但她猶豫不決地不敢去向教練說?！盀槭裁床蝗⒓忧騿T選拔賽呢？”她父親問?！拔遗挛业募夹g(shù)不夠好?！边@是她的答復(fù)?，旣惿Ｍ扔行判?對自己的能力)，再鼓起勇氣(跨出參加選拔賽的那一步)。人們常以為對自己能力有一定程度的信心在先，而行動(dòng)的勇氣在后。事實(shí)上，勇氣可以促成行動(dòng)，行動(dòng)則會(huì)滋長信心，因此勇氣是信心的前提，而非后果。
你可能必須孤零零地站在講臺(tái)上，向你的組織介紹責(zé)任書。這需要勇氣。當(dāng)你開始討論和實(shí)施一個(gè)責(zé)成別人負(fù)責(zé)的工具時(shí)，不必指望人人跳起來高呼萬歲！有些組織有根深蒂固的抱怨習(xí)氣，人人嫻熟敷衍塞責(zé)之術(shù)。為了產(chǎn)生實(shí)際的和有意義的結(jié)果，責(zé)任書要求個(gè)人允諾和高度的成熟度。因此，當(dāng)員工覺得自己是受害者，就連舉止也像一個(gè)受害者時(shí)，寧可花大部分時(shí)間在抱怨上，而不肯爭取自己的權(quán)力和采取行動(dòng)時(shí)，責(zé)任書是很難對他們產(chǎn)生吸引力的。