在我們幫助客戶管理人才的過程中，我們發(fā)現問題都隱藏在細節(jié)當中，而企業(yè)經常用到的簡單的素質模型過分簡化了復雜的人力資源和組織挑戰(zhàn)，這可能影響到關鍵人才長期的潛能增長。
例如：我們有時候會特別要求管理者發(fā)揮自己的專長，但這可能會讓他們失去了關注自身短板擴展自身能力的機會。這種要求對于級別較低的職位非常有效，而對于高級的職位，就會出現一些問題。舉一個實例，一個負責生產的主管只要關注于細節(jié)和實時監(jiān)控，就可以保證工作任務達到比較高的工作標準，但對于高級的管理職位，這種行為導向可能反而影響工作的效果。
不論如何，除了特定領域的技能與知識外，確實有一些個人特質能夠影響未來的成功，而這些特質在初級的職位上就可以進行評估。即使員工晉升到高級的職位上，這些特質依然保持穩(wěn)定。但是最終，這些特質的重要性將退居二線，他們最需要的將是一些目標職位特定的勝任力，這些勝任力對于這些特殊工作的績效有很大的影響。對于高級的職位，隨著層級以及角色的變化，需要的勝任力變得更將復雜，也更具特異性了。Hay Group的研究表明隨著職位的不同，核心的勝任力也有所不同，雖然這些人都是大家心目中的“高潛”領導者。
初級職位和發(fā)展專業(yè)才干。除了教育背景的要求外，人才管理的挑戰(zhàn)在于如何識別一個員工是否具有從初級員工升為出色的管理者，再到領導者所需要的潛力。其實有一系列常見的、可以適應不同規(guī)劃企業(yè)的潛力定義模型，但它們之間有些重疊。Hay Group所使用的，是從研究中得出的四種勝任力，也就是所謂的成長因子，這些因子與社會心理學和成人發(fā)展學的研究結果相一致，它們對于專業(yè)人員的長期潛力有非常好的預測效果。這些因子可以在一個人職業(yè)的早期被識別出來(但并不意為著他們能夠在初級的職位上非常成功)。
- 渴望學習，為了學習更多的新東西，愿意冒風險，這一特點意味著他們愿意傾聽，并從別人那里學習，或者說他們愿意離開自己的“舒適區(qū)”。
- 多角度看問題，有更多的視角與方法去分析與解決問題，而且能夠從整個組織的層面看待給予的工作，隨著員工上升到更高的級別，這一能力愈發(fā)重要。
- 理解他人，準確感知他人的想法與經驗的能力，這一因素決定了我們能否通過專心而尊重的傾聽，從他人那里進行學習，特別是有不同視角與看法的人員。
- 個人成熟度，把批評和困難看成學習和成長的機會，每一個高管都知道他們的領導力會受到挑戰(zhàn)，甚至會讓他們感到痛苦。這是一條充滿荊棘的道路。個人成熟度會讓個人保持足夠的彈性，和心理平衡，并能夠在焦慮狀態(tài)下學習。
盡管在“高潛人才”的評估方法中有許多相似和共性，但我們看到大家經常混淆當前的績效與未來的潛力評估。其實我們經常碰到處于職業(yè)中期的“明星人才”，他們在工作初期非常杰出，但由于與工作需求不匹配，或者缺少正確的管理，以及其他外因，導致他們沒有優(yōu)秀的產出。另一方面，如果用上面四個維度進行評估，我們也會碰到職業(yè)初期的“明星人才”，他們并沒什么長期的發(fā)展?jié)摿?，有時只是個人興趣和價值觀使然(例如一個非常敬業(yè)的工程師，有可能對工程技術之外的東西都不感興趣)。因此，我們需要將績效和個人發(fā)展?jié)摿闯上嗷オ毩⒌脑亍?/p>
在特定的領域表現卓越。在生涯發(fā)展的中期，管理者會面臨一個挑戰(zhàn)：如何將自己的能力、經驗與自己預期的職業(yè)抱負和生涯偏好進行整合，這包括：“我如何看待自己生涯的頂點？”、“基于我的教育背景以及早期的工作經驗，我如何發(fā)展自己？”隨著下述因素的變化，自我認知變成了成功與否的決定性因素。
- 自我形象的清晰化(我已經被培養(yǎng)成一個工作師，但我期望自己成為總經理)。
- 機會的浮現(我沒有成為一個總經理所需要的金融財務管理以及商業(yè)運營團隊管理的經驗)。
- 自我能力的認知(盡管我已經成為一個總經理，但我并不認為自己做好了準備，并擁有了相應的工作能力)。
理想情況下，員工的績效表現和發(fā)展?jié)摿@兩個互相獨立的因素會逐漸彼此靠攏。真正的考驗在于如何讓一個人在與業(yè)務相關的工作中表現出了卓越的優(yōu)勢被大家所看到，例如：領導一個銷售團隊，制訂發(fā)展戰(zhàn)略，或者一線HR經驗。隨著一系列內部及外部的變化因素，包括競爭環(huán)境、商業(yè)范圍、業(yè)務的生命周期，以及業(yè)務的本地化及全球化特點，隨著層級的變化，理解這些業(yè)務及影響的復雜度也在上升。組織中的職位層級分為初級、管理層以及高管層，也包括致力于某一領域技術的專業(yè)人士——“專家”。
無論是管理者或者技術專家，隨著一個人在組織層級中的晉升，他越可能意識到自己無法獨立地完成某些工作。因此，可能需要花一些額外精力來學習如何管理相互依賴的關系。處于職業(yè)生涯中期的員工所表現出的能力，應該讓他可以應對等級關系作用的減少。但越來越少的大公司采取純粹的等級管理模式，在一些矩陣式的組織架構中協(xié)同工作越來越成為一種常態(tài)，這種結構的典型標志是大家擁有共同的職責，一個人的工作可能被矩陣式的批準和決策流程所約束，在這一類層級工作的主要張力是缺少明確清晰的職責劃分，能否應對這一挑戰(zhàn)決定了員工是否可以在這一過程中學會高層管理者所必須的領導力。
從勝任力發(fā)展的視角來看，員工需要讓自己從組織所給定的特定領域中鉆出來，學會用一種陰陽調和的方式追求卓越的工作成果。當今的工作環(huán)境已經發(fā)生了巨大的轉變，原來家長式的“別擔心，我們會幫你搞定你的職業(yè)生涯”型的組織已經一去不復返了。現在的組織更加精益化，更加敏捷，而市場環(huán)境的改變也使企業(yè)之間的競爭更加激烈，現在的員工必須去適應這些新形勢所帶來的要求。
Douglas T．Hall在其著作《多變的生涯(Protean career)》(Hall 1976，2002)中就描述了這種工作環(huán)境的新趨勢。希臘神話中大海中可以自由變形的海神Proteus已經變成了職業(yè)生涯管理的一個象征。Hall將多變的生涯看做“一種過程。在這一過程中，進行個人職業(yè)生涯管理的已經不是組織而是個人。多變的個人所做出的生涯選擇及其對自我實現的探索成為了他或她生活中的統(tǒng)一性因素及整合性因素”。(Hall 1976，2001)而個人對自己的職業(yè)生涯負責有一個前提條件，也就是說他必須對自己的生涯目標有清晰的認識，還必須有足夠的果斷性與自信，這樣他才可以拒絕或重塑一些職業(yè)機會，以保證自己的職業(yè)生涯目標不受影響。