就像恐龍、渡渡鳥和一美元一杯的咖啡那樣，垂直型職業(yè)道路走向了死亡。有的企業(yè)仍提供直上直下的職業(yè)道路，但其中的大部分大幅壓縮了企業(yè)層級，晉升之梯的層級大量減少。取代晉升之梯的是多方向職業(yè)結構?！霸谑致房凇币辉~曾被用于指代潛在的職業(yè)危機，但是現在，對于那些職業(yè)生涯向上、平移，或（臨時）向下積極運動的人而言，這不過是他們生活中司空見慣的事情。管理者站在這些道路的交叉點上，就像警察指揮交通那樣幫助員工選擇正確的方向。
如果你擁有思科體系，你的矩陣結構必會影響你對個人發(fā)展和職業(yè)晉升的設想。為什么一個網絡結構化的網絡行業(yè)公司不應該把個人學習和職業(yè)變動視為一個互相關聯的格狀和梯狀結構？2001年，思科正在鋪設早期的矩陣結構，該矩陣目前正為公司產品和個人職業(yè)發(fā)展輸送著動力。在經濟疲軟的年景，企業(yè)無情地利用技術市場下滑的趨勢，實踐約翰·錢伯斯提出的“分離戰(zhàn)略”。連接各個中心職能單位所需的委員會和跨職責團隊開始形成。但該企業(yè)也明白，熟悉客戶和多產品制造技術的工程師將代表企業(yè)的最有力整合機制。考慮到公司的戰(zhàn)略，增加員工內部流動的速度和效率就成了企業(yè)戰(zhàn)略的最重要問題。讓缺乏休息的人們平靜下來不是一件好事情。
近10年的時間里，該公司一直在拓展它的矩陣結構，就像我們在第五章中看到的那樣。這樣的組織架構產生了互補的職業(yè)矩陣。多方向職業(yè)通道的作用，是賦予員工靈活建設自己長期工作壽命的權利，進而構建企業(yè)的人力資本。員工會從四個維度設定并追求個人的學習體驗和職業(yè)選擇：
- 速度。員工提高職責標準和權力標準的進度有多快。
- 工作量。一名員工要做的工作，通常以每周、每月、每年的工作小時或天數衡量。
- 地點和計劃。在何時何地完成工作。
- 角色。個體在工作中的地位，是個體貢獻者，還是高級領導者。
凱瑟琳·賓果( Cathleen Benko)和安妮·韋斯伯格(Anne Weisberg)所著的《大眾職業(yè)個性化》（Mass Career Customization）是一本構建網格狀和階梯狀職業(yè)道路的指南。作者在書中指出：“通過權衡在任何給定時間的生活環(huán)境和業(yè)務需要，按照最符合員工職業(yè)目標的原則選擇這四種維度，員工和他們的管理者共同設計個性化的職業(yè)生涯?！辟e果和韋斯伯格說：“大眾職業(yè)個性化需要管理者和員工就職業(yè)生涯問題花大量時間進行有意義的溝通。它可以提供構架，但管理者需要進行商業(yè)論證，就有效執(zhí)行職業(yè)個性化所需的時間獲得領導者的支持。在這個過程中，信任同樣重要。”
除了花費時間并建立信任，在幫助員工走向網格狀和階梯狀職業(yè)結構時，管理者還需要：
- 深刻理解生產功能和項目／單位對戰(zhàn)略的貢獻。他們必須在項目管理中使用系統(tǒng)思考，明白投入和產出之間的相互作用；在員工進出項目工作和職業(yè)階梯時，管理者必須把項目和流程相結合。
- 跨越邊界，在企業(yè)內建立自己的關系網。管理者必須能在企業(yè)內辨明方向，找到發(fā)展資源，并幫助每名員工發(fā)現下一個機遇。
- 幫助員工規(guī)劃個人職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時富有創(chuàng)造性。管理者必須是員工發(fā)展的直接建議來源，他需要知道什么時候應當注重在本地的發(fā)展，什么時候指導他們去別處尋找發(fā)展。
- 對部門員工之間的公平性敏感。在規(guī)劃個性化職業(yè)生涯時，管理者必須確保工作和職業(yè)要素適合這個員工，并且在整個團隊中是平等的（總體平等即可）。
- 發(fā)展使用企業(yè)工具的能力。管理者必須指導員工使用先進企業(yè)工具來規(guī)劃職業(yè)道路。例如，基因泰克建立了一個科研方向目錄，從抗體工程學到結構生物學都包含在內，并公布在公司的網站上。訪問者可以仔細閱讀基因泰克每個研究方向的研究者簡歷，了解他們目前正在從事的工作和得到怎樣的激勵，并發(fā)現他們希望雇傭哪些人。
將內部調遷的方法擴大應用于團隊工作、崗位流動和職業(yè)生涯發(fā)展有兩個目的：使得人力資本增長成為整個企業(yè)的努力，而非特定部門的；讓員工有機會接受多樣化、多接觸面的體驗，加快學習速度。在沒有矩陣結構的企業(yè)中，這類方法能賦予員工一定程度的職業(yè)自主決策權——它們是更加傳統(tǒng)（也越來越少）的垂直晉升道路中經常缺失的。思科的員工敬業(yè)度副總裁蘇珊·莫納亨(Susan Monaghan)這樣描述該企業(yè)的職業(yè)晉升哲學：
我們希望管理者把員工看成思科的人才，而非他們的人才。管理者應該樂于讓優(yōu)秀的員工流動，以拓寬員工的職業(yè)生涯，并培養(yǎng)他的才能。這需要我們能夠發(fā)現他們在當前工作之外的能力，從他們以往的經驗和獨特的長處來認識他們。員工是這些方面的綜合體，個人愿景不應為目前的工作內容所限制。管理者的工作是作出解釋，將個人利益同公司利益聯系起來。為了扮演好這個角色，管理者應該暫時放下今天的工作，仔細思考如何為思科打造可持續(xù)的人才。
2001年，思科的一名職業(yè)生涯服務經理說的一個案例，完美地展示了理想管理者的做法。“本周，一名管理者給一名新任管理者發(fā)郵件，談到了一名正在考慮調動的員工。他說，‘這個人毫無疑問是我手下的最棒員工——他的績效評分一直是優(yōu)秀。他對你的團隊真的會有幫助。我不希望失去他，但我知道這次調動對他極為有益。如果有什么問題請給我電話?！绻覀児局械拿恳幻芾碚叨寄芟袼@樣，那么我相信，我們提供的將是緊密無縫的職業(yè)支持?！?/p>