創(chuàng)意團隊的管理者面臨兩個主要挑戰(zhàn)。首先，他們必須保持團隊的多樣性和靈活性，克服趨同一致與自鳴得意的趨勢。第二，避免過度專業(yè)化和分裂，確保部分不至于從整體中分離出來，確保團隊成員在專家技能與通才理解力之間保持平衡。
創(chuàng)新團隊的產(chǎn)生與發(fā)展新想法，需要通過轉(zhuǎn)換參考系和挑戰(zhàn)彼此的偏見。雖然“頭腦風(fēng)暴”的目的是消除制約因素，以便釋放新穎的和令人驚奇的想法，但對這一批判性過程還有非常不同的理解。創(chuàng)新需要一個更加嚴格的方法，強調(diào)產(chǎn)生的新想法的質(zhì)量和價值，而不是數(shù)攝。然而頭腦風(fēng)暴拒絕挑戰(zhàn)或檢驗新想法，創(chuàng)新思維要求辯證的過程，通過有層次的批評，挑戰(zhàn)不同參考系中的假設(shè)。出其不意不是來自隨機的獨創(chuàng)性，而是來自發(fā)現(xiàn)習(xí)慣性沒有聯(lián)系的概念與參考系之間的聯(lián)系。
管理者可能會通過嘗試微觀管理創(chuàng)意過程來實現(xiàn)這種辯證的統(tǒng)一。為了更有效率，管理者不是干涉這一過程(可能會變得混亂和充滿對抗)，而是可以通過選擇個別成員以及定義和調(diào)整角色和小組內(nèi)部的關(guān)系干涉創(chuàng)意團隊的組成。轉(zhuǎn)換角色和觀點會打亂創(chuàng)意團隊的內(nèi)部格局，并防止那些圍繞著個人或者小組整體而產(chǎn)生的穩(wěn)定增長的習(xí)慣和做派。創(chuàng)意團隊所依靠的正是這種處于個人關(guān)注與集體過程間的張力。分別地，要么是一方面開始滑向過度專業(yè)化，要么是另一方面開始滑向過度熟悉化。如果要有效地進行管理，就應(yīng)當(dāng)通過讓人們走出自己的角色并與別人交換位置，以及鼓勵用作為一個優(yōu)秀演員標(biāo)志的“雙重聚焦”保持一種平衡。許多組織變革文獻的目標(biāo)都是根據(jù)外部環(huán)境重新排列組織。對于創(chuàng)新團隊，關(guān)鍵的問題是團隊與其離心傾向與向心傾向(過度專業(yè)化和過度熟悉化)之間的內(nèi)部調(diào)整。
實現(xiàn)這種平衡的管理干涉將在下面更詳細地討論。首先，我將討論管理者如何通過招聘和人力資源管理，以及調(diào)節(jié)或“經(jīng)紀”團隊內(nèi)部的關(guān)系來解決“過度熟悉化”這一問題。然后，我會討論“過度專業(yè)化”的相對問題，建議通過交流、培訓(xùn)、新人招聘和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整使之得到解決。
打破共識，鼓勵多樣性
華威藝術(shù)中心主任艾倫·里維特把他的方法比作一部戲的演員招聘。第一個關(guān)注點不是演員和角色，而是組織的場面調(diào)度。當(dāng)然也可能有一個能力和任務(wù)清單，但更重要的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)個人的“性格特征”以及對其他演員可能的影響。在這一點上，他問自己的問題不是“誰是這份工作的最佳人選？”而是“哪種類型的性格是組織今天所需要的？誰是我想要的人選？為什么？”每一次新的招聘都將改變組織的職能，并提供一個重新選擇他們的機會。角色扮演，重新選擇重要的扮演者，交換和走出預(yù)定的角色，可以幫助保持更好的自省態(tài)度，為重復(fù)的系統(tǒng)重新注人多樣性和不可預(yù)測性。
當(dāng)然，創(chuàng)意團隊的重組可以通過招聘在不同團隊之間交換成員或者引入新成員使團隊的構(gòu)成多樣化。當(dāng)團隊變得對彼此的方法和思維習(xí)慣太過熟悉的時候，引進新的成員可以打破這種一致性，并提高創(chuàng)意能力。管理者在集體的創(chuàng)意過程中扮演更加復(fù)雜的角色，他通過協(xié)調(diào)或者“經(jīng)紀”團隊內(nèi)部的關(guān)系，重新安排現(xiàn)有成員到新的結(jié)構(gòu)中。在這里，管理者對創(chuàng)意過程的定義類似于克斯特勒對創(chuàng)意過程的定義，是不同的人群在兩個不熟悉的參照系間的“異態(tài)混搭”。
調(diào)解者的角色在創(chuàng)意團隊中經(jīng)常被低估，對創(chuàng)意過程最明顯的貢獻者是那些產(chǎn)生或完善想法的人，而不是那個一開始將這兩個職能聯(lián)系在一起的人。因此，高級管理者有時不能識別那些管理團隊關(guān)系人員的貢獻，只看到“有創(chuàng)造力的”團隊成員，而沒有看到連接他們的關(guān)系。這導(dǎo)致組織中協(xié)調(diào)管理的角色會被剔除的傾向。在20世紀80年代和90年代，“縮小規(guī)?！被颉叭蛹壔钡慕M織實踐，其目標(biāo)就是那些看起來既不屬于管理層又不屬于業(yè)務(wù)層，在組織中處于各功能和層級部門間的人員。言下之意是，這些調(diào)解者由于沒有生產(chǎn)能力，因此可以任意處置。這是一種眼光短淺的行為，尤其是涉及創(chuàng)意管理的時候。在創(chuàng)意團隊中，往往是那些看不見的、顯然是非創(chuàng)意性的成員，才是團隊其他成員無形的催化劑，他們通過有效地“經(jīng)紀”團隊內(nèi)部關(guān)系將團隊聯(lián)系在一起。此外，這種觀點取決于創(chuàng)意團隊的多功能化的過程，而不是個體人才的集合。
創(chuàng)意團隊需要積極的管理參與，當(dāng)然這種管理參與不是直接控制和領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的過程，而是間接地監(jiān)督和調(diào)整隱藏在過程中的關(guān)系。“經(jīng)紀”創(chuàng)意的角色在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中被很好地預(yù)演，比如在音樂產(chǎn)業(yè)里的中間人和“斯文加利式”的人物，他們組建“人造的”流行樂隊；或者作為影視業(yè)制片人和演出經(jīng)理人召集演職人員。不僅連接不同的人才，而且也連接共同創(chuàng)意者、資源提供者、評論家和觀眾，創(chuàng)意中間人確保那些曇花一現(xiàn)的明星能夠享用延長的職業(yè)生涯，并維持他們才能茁壯成長的關(guān)系網(wǎng)長存不朽。經(jīng)紀職能已不再僅僅在初始階段組建團隊或小組，而且進入業(yè)務(wù)執(zhí)行中的重整和互動，為團隊重新注入多樣性，并為其帶來創(chuàng)意張力。
建立聯(lián)系，縱觀全局
通過干涉團隊的構(gòu)成以及“經(jīng)紀”創(chuàng)意關(guān)系，管理者可以打破因思維同質(zhì)化和過度熟悉化而產(chǎn)生的漂移。這個問題的另一面是相反的極端過度的專業(yè)化。隨著組織日益走向分散化和個性化的結(jié)構(gòu)，混亂的范圍就會不斷增加。以團隊為基礎(chǔ)的組織特別容易受到過度的多樣性和復(fù)雜性帶來的傷害。以項目為基礎(chǔ)的團隊鼓勵個體雇員專注于眼前的項目和他們的切身問題，而不是組織的更大目標(biāo)。個體雇員被自己的角色限定，就像一個只關(guān)注自己表演的蹩腳演員，只知道自己的表演路線，但不會對他們周圍其他人所做的工作注意或者做出反應(yīng)。
因為對專業(yè)人才的技術(shù)和技能的依賴，大多數(shù)創(chuàng)意工作以項目為基礎(chǔ)的本質(zhì)，以及創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的斷裂和瓦解，所以過度專業(yè)化的傾向在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中尤其明顯。這可以促進員工從一個狹義的職能角度看看他們自己和他們的任務(wù)，從為他們的工作賦予意義和價值的背景環(huán)境中分離出來；正如馬克思提到第一次工業(yè)革命時所言，專業(yè)化導(dǎo)致了疏離感的產(chǎn)生。因此，管理者的首要任務(wù)之一就成了在個人和集體成就之間建立聯(lián)系。在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中，這常常可以歸結(jié)為把個人的專門任務(wù)與完成的產(chǎn)品聯(lián)系起來。也就是說，要讓設(shè)計門把手的人看到完成的建筑。完成的產(chǎn)品能夠為供應(yīng)零件的計件工人提供一份證明，但同時也提供了一個決定性的背景環(huán)境。一旦個人理解了他們工作應(yīng)用的背景環(huán)境，他們就會更好地適應(yīng)和構(gòu)思他們的貢獻。
電影結(jié)尾的致謝名單證明了當(dāng)代電影生產(chǎn)的專業(yè)化和條塊分割，這個產(chǎn)業(yè)用盡各種方式，比如頒獎典禮、致謝名單、鳴謝和社交聚會承認這些構(gòu)成整體的部分。由于電影生產(chǎn)變得越來越依賴于計算機生成的圖像，這很容易讓技術(shù)成為自身的目的。然而世界上最成功的動畫和計算機生成圖像工作室之一——皮克斯，用它自己的方式在媒體的服務(wù)中植入專門技術(shù)和專業(yè)人士的專門技能。這僅是一種可能，由于明星動畫師和設(shè)計師可以從他們自己的專業(yè)知識中退出來，因而對他們最終完成的工作有了更大故事敘事的認知。
當(dāng)然，這在很大程度上取決于個人?？梢园炎约旱奶熨x應(yīng)用到項目服務(wù)中去，而不是把項目作為個人才華來展示，這要求某種程度的謙遜和自省。管理者若想鼓勵這種態(tài)度和能力，就應(yīng)當(dāng)著手建立一種集體文化，以激勵員工關(guān)心大局勝于關(guān)心他們自己當(dāng)前的任務(wù)和職責(zé)。
因此，管理者在創(chuàng)意團隊中探尋克服過度專業(yè)化的最優(yōu)先要考慮的事就是建立一個強有力的內(nèi)部文化，并在成員之間建立聯(lián)系和溝通。創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部文化經(jīng)常模仿審美價值或社會價值，或者模仿對公司產(chǎn)品共有的熱情。這可能會導(dǎo)致一種流動性的、非正式的、跨層級式的交流風(fēng)格，但同樣可以分解成獨特的亞文化、小圈子和零星的專業(yè)知識。管理者通過培育集體所有更強烈的感覺以及參與更大的項目，將關(guān)于公司的優(yōu)先事項和價值觀的等級式溝通替換為開放性對話，從而解決這些分歧。
培訓(xùn)和招聘是管理者需要解決過度專業(yè)化的第一個領(lǐng)域。創(chuàng)意團隊和創(chuàng)意組織的動態(tài)意味著新成員不僅必須符合職位描述所規(guī)定的技能和性格特征，而且在性格特征和技能上最好和其他成員互補。這并不是要求新成員應(yīng)該成為“我們中的一員”，而恰恰相反——他們的貢獻和能力永遠與他們所操作的背景環(huán)境相關(guān)，他們可能需要偏離現(xiàn)有的規(guī)范和設(shè)想以激勵他們周邊的人行動起來。這意味著個人的優(yōu)秀只是戰(zhàn)斗勝利的一半——創(chuàng)意工作者(和那些招聘他們的人)需要了解他們的角色如何適合其他所有人的角色。同樣的觀點也適用于培訓(xùn)。當(dāng)技能變得更加精細和專門化時，管理者需要培訓(xùn)非專業(yè)背景的員工如何應(yīng)用這些技能。那些擁有最好的IT技能，但不了解(或者沒有興趣了解)他們所做的程序或者系統(tǒng)的人，在團隊中只有非常有限的用處。
過度專業(yè)化的問題在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的技術(shù)方面，尤其是在新媒體領(lǐng)域非常顯著，但這僅僅適用于那些專門從事更具“創(chuàng)意職能”的人。如果精細的技巧不能與大背景融合，這些技巧就很可能被浪費掉了。專業(yè)化的技巧和對“精細化的知識”的獲取在我們細分式的文化中扮演了重要角色。技術(shù)使人感到安全，而創(chuàng)意則讓人感到有風(fēng)險。專業(yè)知識提供了一個舒適的區(qū)域，在那里我們可以有把握地摒棄或忽略其他人的技能。專業(yè)技能也提供適銷對路的商品和就業(yè)的切入點。因此，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中的“培訓(xùn)”趨向于注重技巧的獲得，通過有限的努力拓展那些關(guān)于技巧所應(yīng)用的生產(chǎn)型背景環(huán)境更廣泛的理解。在英國廣播公司(BBC)工作的一位朋友認為難于找到適合從事廣播行業(yè)的員工；那些在技術(shù)上合格、甚至過硬的畢業(yè)生，卻缺乏對他們的技能如何施展以及最終達到什么目的基本理解。
這種課程的專業(yè)化與正規(guī)教育的發(fā)展趨勢相一致，也與將創(chuàng)意鍛造為專業(yè)化的個人技巧相一致，而不是一個集體過程。管理者可能無法完全糾正這些傳統(tǒng)和假設(shè)，但他們可以支持組織內(nèi)“隱性知識”更大范圍的共享，并鼓勵用所有人都能理解的語言進行新想法和信息的交流。小型創(chuàng)意公司通常缺乏培訓(xùn)的時間和資源，而且也不遵循正規(guī)的職業(yè)結(jié)構(gòu)。但是和大企業(yè)相比，它們較不容易受過度專業(yè)化的危害，因為這些公司小到足以使員工的相互溝通成為可能，小到足以使員工們在自己的專業(yè)領(lǐng)域之外分享新想法，以及小到足以讓員工們能夠了解各自的貢獻與他們共有的企業(yè)是結(jié)合在一起的。
管理者幫助創(chuàng)意團隊成長的最后一個領(lǐng)域是管理團隊和組織結(jié)構(gòu)。隨著創(chuàng)意團隊的擴大，他們成功的基礎(chǔ)因素就會被沖淡。于是團隊內(nèi)基于非正式的接觸和經(jīng)驗共享所建立起來的交流，被正式的體系和重新定義的角色所取代。增長中的等級體系遵從一個簡單的幾何過程，增加金字塔的層級或者細分單位，個人經(jīng)由這種層級而獲得進步。逐漸增長的、以團隊為基礎(chǔ)的體系需要一個更先進的辦法，每新招募一個員工都要求對現(xiàn)有人才做一個細微的重新組合。如果個人變得過于重視自己的角色，或者被管理所定型，那么對于組織和個人要取得進展就會變得非常困難。管理者們不能解決所有這些問題，但他們可以非常仔細地考慮個人變化和集體變化之間的結(jié)合關(guān)系。如果團隊開始擴大，而個別成員卻被困在熟悉的角色中，如果個人在團隊容納和回應(yīng)的能力之外發(fā)展自己的專業(yè)知識，這種結(jié)合關(guān)系就被打破了。在這種情況下，所引起的過度熟悉化和過度專業(yè)化將削弱個人的積極性和團隊的完整性。創(chuàng)意團隊的動態(tài)要求管理者重新設(shè)定其人力資源的努力，這種努力是處理團隊成員之間的關(guān)系，而不是團隊成員本身。