Carly Fiorina是第一個(gè)以局外人的身分被指定經(jīng)營(yíng)惠普的人，認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)是一種行為”，“你必須意識(shí)到你在做什么，因?yàn)槠渌腥硕紩?huì)這樣”。作為惠普新的首席執(zhí)行官，F(xiàn)iorina正以其開(kāi)朗、有說(shuō)服力的辦事作風(fēng)震撼著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓韫裙荆Ｍ阉眢w力行的關(guān)注、精力和熱情帶給所領(lǐng)導(dǎo)的公司。
在加入了惠普公司的高層之后，F(xiàn)iorina吸引了眾多媒體的關(guān)注，如出現(xiàn)在備受推崇的《財(cái)經(jīng)雜志》上，在美國(guó)、英國(guó)、日本及法國(guó)的電視節(jié)目上露面。之后，她從公共視線中完全消失，把所有的時(shí)間和精力都用來(lái)尋找她認(rèn)為會(huì)威脅到公司機(jī)構(gòu)的自滿狀態(tài)。Fiorina乘坐最近才買的價(jià)值3 000萬(wàn)美元的渦流噴氣機(jī)，工作行程甚至覆蓋了德國(guó)和韓國(guó)，直接與惠普公司的職工接觸，強(qiáng)調(diào)改革的需要并傾聽(tīng)雇員的心聲。她認(rèn)為應(yīng)該讓雇員們知道重要決策是由誰(shuí)來(lái)做。在一次茶話會(huì)上，當(dāng)一個(gè)雇員質(zhì)疑她的品牌策略時(shí)，F(xiàn)iorina聽(tīng)取了他的意見(jiàn)但回應(yīng)道，“你的觀點(diǎn)很對(duì)，但這并不是一個(gè)任何人都能來(lái)做決定的事情，而我正是作決策的這個(gè)人并且，我已經(jīng)做出了決定?！?/p>
Fiorina比較推崇惠普的公司文化和信任、開(kāi)放式的管理背景，但是，她擔(dān)心這種“惠普化”已經(jīng)退化
到“人人都可以說(shuō)不，沒(méi)有人說(shuō)是的境地”。她要求管理者進(jìn)行決策并迅速行動(dòng)。在到任后一個(gè)月，她召集了四個(gè)分公司經(jīng)理，要求他們開(kāi)展較大范圍內(nèi)的改組計(jì)劃。當(dāng)被告知需要幾個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行考察時(shí)，F(xiàn)iorina明確指出，她希望在三天內(nèi)做完——不必爭(zhēng)論，照要求做。Fiorina認(rèn)為惠普公司還是有一些行業(yè)精英的，但她也知道他們需要加快腳步以跟上網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的迫切需求。她重新修訂了激勵(lì)計(jì)劃，用以獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)最突出的和有進(jìn)取心的銷售人員并懲罰落后者。在一個(gè)經(jīng)營(yíng)了120年但從未經(jīng)歷過(guò)大裁員的公司，F(xiàn)iorlna公開(kāi)聲明：“既便惠普公司中有25％的人不想進(jìn)行這項(xiàng)變革，或者跟不上步伐，這也是必經(jīng)的過(guò)程?！?/p>
Carly Fiorina把她自己充沛的精力、頗具進(jìn)取心的個(gè)性、決策制定風(fēng)格和可能奏效的戰(zhàn)略與惠普聯(lián)系起來(lái)。在當(dāng)今快速發(fā)展的商業(yè)社會(huì)，人們更多地關(guān)注明星領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)，如亞馬遜網(wǎng)站的Jeff Bezos、Sun微系統(tǒng)的Scott McNealy和美國(guó)在線的Steve Case，而不是公司所依據(jù)的技術(shù)。許多現(xiàn)代公司在招聘高級(jí)行政人員的時(shí)候都會(huì)使用性格測(cè)試作為應(yīng)聘的部分程序。在惠普，F(xiàn)iorina和高層候選者要做一份有900個(gè)問(wèn)題的測(cè)試，如“我從來(lái)不在有毒蛇出沒(méi)的地方散步”、“雇主能夠描述雇員在崗位外的行為舉止”和“我盡量避免產(chǎn)生未知結(jié)果的情況”。設(shè)計(jì)這個(gè)測(cè)試的心理學(xué)家Richard Hagberg說(shuō)，這些問(wèn)題的答案可以幫助確認(rèn)誰(shuí)具有領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)公司的“應(yīng)有素質(zhì)”。
我們都意識(shí)到人跟人在很多方面是不同的。一些人在不同的環(huán)境中一直是樂(lè)觀的，然而另外一些人是憂郁的、攻擊性的。為了解釋這種行為，我們“可以用個(gè)性這個(gè)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)明，它指的是個(gè)人的行為方式，也指別人如何看待他”。然而，這個(gè)術(shù)語(yǔ)有更深層次的含義。對(duì)一些觀念、客觀存在或者處于某種環(huán)境中的人的行為模式來(lái)說(shuō)，個(gè)性(personality)是一系列不可見(jiàn)的特質(zhì)和相對(duì)穩(wěn)定的過(guò)程。了解個(gè)體特質(zhì)差異的領(lǐng)導(dǎo)者可以提高領(lǐng)導(dǎo)效率。
個(gè)性模式
很多人從特點(diǎn)來(lái)考察個(gè)性。研究人員就任何特點(diǎn)能否經(jīng)得住科學(xué)質(zhì)疑進(jìn)行調(diào)查研究，而我們則關(guān)注與有效領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的顯著特點(diǎn)。在多年來(lái)所做調(diào)查的基礎(chǔ)上，他們的發(fā)現(xiàn)可以歸納為五大個(gè)性維度(Big Five personality dimensions)，如圖1所示。每個(gè)維度都包含了特定范圍內(nèi)的顯著特點(diǎn)。舉例來(lái)說(shuō)，你所能夠用來(lái)描述一個(gè)教師、朋友或者老板的所有個(gè)性特征都可以歸納為五大維度中的一個(gè)：外向、和藹、盡責(zé)性、情緒穩(wěn)定性和閱歷廣泛。如圖1所示，一個(gè)人可能在每個(gè)維度表現(xiàn)出低、中、高不同程度。
圖1：五大維度
外向(extroversion)是由影響整體狀況的特點(diǎn)和品質(zhì)組成的。外向是指為人開(kāi)朗、友善、善談和與生人會(huì)面及交談的難易程度。這方面也包括了領(lǐng)導(dǎo)的特性。擁有高度領(lǐng)導(dǎo)特性的人可能控制和影響其他人。這些人經(jīng)常高度自信，想獲得權(quán)威地位，爭(zhēng)強(qiáng)好勝并武斷?；萜展镜腃arly Fiorina就表現(xiàn)出了高度的領(lǐng)導(dǎo)才能和外向性格。她喜歡“表演”，在人群前講演，乘坐惠普的飛機(jī)周游世界，會(huì)見(jiàn)陌生人。Fiorina也非常注重她的權(quán)威地位和影響力。相對(duì)地，Doug Ivester擔(dān)任可口可樂(lè)首席執(zhí)行官只維持了很短的一段時(shí)期，似乎缺乏領(lǐng)導(dǎo)力和外向的性格。Ivester在很多方面都比較保守，并且，他看起來(lái)對(duì)其他人沒(méi)有什么影響力，他更致力于關(guān)注細(xì)節(jié)問(wèn)題和戰(zhàn)略而不是微妙的人際關(guān)系。事實(shí)上，他有時(shí)候表現(xiàn)得比較強(qiáng)權(quán)，因?yàn)樗龀龌蛘咄瓿蓻Q策時(shí)并沒(méi)有試圖勸說(shuō)別人聽(tīng)從他的觀點(diǎn)。一些人認(rèn)為Nester缺乏領(lǐng)導(dǎo)其他人的自信，而不努力施加影響力是他不能成功地成為大公司首席執(zhí)行官的最大缺陷。
很明顯，同時(shí)具備領(lǐng)導(dǎo)才能和外向的性格才能成為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都必須擁有這種程度的特性。另外，如果沒(méi)有其他品質(zhì)的調(diào)和，像和藹和情緒穩(wěn)定性，高度的領(lǐng)導(dǎo)力和外向性格也會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)效果帶來(lái)?yè)p害。
和藹(agreeableness)是指一個(gè)人能夠以一副好脾氣、協(xié)作、寬恕、有同情心、理解、信任的態(tài)度與其他人相處。一個(gè)在和藹度上得高分的領(lǐng)導(dǎo)者看上去熱情、親切，否則顯得冷酷、疏遠(yuǎn)和麻木。比較和藹的人容易交朋友，并通常有很多朋友，反之則很難建立親密關(guān)系。PC Connection的首席執(zhí)行官Patricia Gallup是一個(gè)熱情、親切和喜歡傾聽(tīng)不同意見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者。她知道大多數(shù)員工的名字，并鼓勵(lì)跟她談?wù)撍麄兯P(guān)心的問(wèn)題。
第三個(gè)維度——盡責(zé)性(conscientiousness)——指的是一個(gè)人負(fù)責(zé)、可信、堅(jiān)持不懈和目標(biāo)導(dǎo)向的程度。極富盡責(zé)性的人只關(guān)注少數(shù)目標(biāo)，追求的目的性強(qiáng)，而不盡責(zé)的人則容易心煩意亂和沖動(dòng)。這方面的個(gè)性只與工作本身有關(guān)而不與他人相關(guān)。很多企業(yè)家都表現(xiàn)出較高水平的盡責(zé)性。舉例來(lái)說(shuō)，Jail Ovaskainen放棄了高收入的咨詢工作，賣掉心愛(ài)的Mercedes 300CE房車，全身心地追尋自己的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。Ovaskainen的盡責(zé)性態(tài)度和努力工作使他和Helsinke–based公司聯(lián)合創(chuàng)立的Iobox成為無(wú)線網(wǎng)絡(luò)服務(wù)市場(chǎng)的早期領(lǐng)導(dǎo)力量。Ovaskainen的高度盡責(zé)性態(tài)度也反映在他的工作中。不像其他互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)公司，Iobox沒(méi)有為雇員準(zhǔn)備足球機(jī)和其他娛樂(lè)設(shè)施，“我們對(duì)工作和休閑時(shí)間混合的效果不抱信任態(tài)度，”O(jiān)vaskmnen說(shuō)。他希望人們關(guān)注把lobox塑造成“第二個(gè)雅虎”的目標(biāo)上。
情緒穩(wěn)定性(emotional stability)指的是一個(gè)人自我調(diào)節(jié)、冷靜和確定的程度。情緒穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好地緩解壓力，能夠排除爭(zhēng)議，一般不會(huì)犯?jìng)€(gè)人錯(cuò)誤。相反地，缺乏情緒穩(wěn)定性的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)變得敏感、焦慮或者沮喪。通常他們?nèi)狈ψ孕判模谠馐軌毫椭肛?zé)的時(shí)候會(huì)大發(fā)脾氣。
五大維度最后一個(gè)——閱歷廣泛(openness to experience)——是指一個(gè)人具有廣泛的興趣愛(ài)好并且善于想像、有創(chuàng)造力、愿意思考新的概念。這種人的求知欲很強(qiáng)，并通過(guò)旅游、藝術(shù)、電影、廣泛閱讀或者其他活動(dòng)尋找新的體驗(yàn)。而在這方面有所欠缺的人興趣狹窄并且堅(jiān)持以驗(yàn)證過(guò)的方法做事情。思想開(kāi)放對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)非常重要，領(lǐng)導(dǎo)是一種改革而不是穩(wěn)定不變。在對(duì)三個(gè)19世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者——John Quincy Adams、Frederick Douglass和Jane Addams——的研究中，發(fā)現(xiàn)最初的旅行經(jīng)驗(yàn)和不同思潮與文明的沖擊成為開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)才能技術(shù)和品質(zhì)的核心因素。在個(gè)性形成期間的游歷有助于領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展廣泛的閱歷，因?yàn)檫@使他們處于需要適應(yīng)性的環(huán)境中。
拋開(kāi)五大維度之間的邏輯關(guān)系，很難精確地對(duì)它們進(jìn)行衡量。另外，因?yàn)槊總€(gè)維度是由許多特性構(gòu)成的，一個(gè)人可能在某些特性上顯著但在其他方面并不明顯。舉例來(lái)說(shuō)，考慮盡責(zé)性方面，某個(gè)人可能是高度負(fù)責(zé)任、可信的，但仍然可能缺乏目的導(dǎo)向。更多地，在美國(guó)這項(xiàng)研究還受到某些事項(xiàng)的限制，所以這個(gè)理論很難跨文化應(yīng)用。
盡管領(lǐng)導(dǎo)者每個(gè)維度都很突出是比較有利的這一想法看起來(lái)很有其邏輯性，但很少有研究仔細(xì)分析五大維度和領(lǐng)導(dǎo)成功性的聯(lián)系。在一份關(guān)于七十多年來(lái)個(gè)性和領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系的研究總結(jié)中，確實(shí)找到了五大維度中的四個(gè)與領(lǐng)導(dǎo)成功相關(guān)的證明。這項(xiàng)研究在外向、和藹、盡責(zé)性、情緒穩(wěn)定性方面程度較高的人更能成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者這一結(jié)論上取得了可靠證據(jù)，而從閱歷廣泛得出的結(jié)論則不一致。也就是說(shuō)，在一些案例中，在這個(gè)維度上得分高的人可能有較好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，但是在其他案例中就顯得不重要了。還有一點(diǎn)，最近由心理學(xué)者組成的隊(duì)伍對(duì)美國(guó)總統(tǒng)進(jìn)行的個(gè)性特點(diǎn)的研究中，閱歷廣泛與歷史上的偉大性概率呈相關(guān)性。這項(xiàng)研究注意到，像亞伯拉罕?林肯(Abraham Lincoln)和托馬斯·杰斐遜(Thomas Jefferson)總統(tǒng)在這項(xiàng)維度上很突出。這個(gè)隊(duì)伍找到的與偉大的總統(tǒng)有關(guān)的個(gè)性面是外向與和藹，包括進(jìn)取心、有野心和追逐成就感。盡管和藹與理解關(guān)心其他人的偉大能力沒(méi)有什么聯(lián)系，但可以認(rèn)為它是情緒穩(wěn)定性的要素，事實(shí)上也正是這樣。
值得注意的是，很少有領(lǐng)導(dǎo)者在五個(gè)維度上都擁有高分?jǐn)?shù)，盡管其中有很多成功的領(lǐng)導(dǎo)者。分?jǐn)?shù)高并不能成為有效領(lǐng)導(dǎo)的前提，分?jǐn)?shù)很低反而可能成為好的領(lǐng)導(dǎo)者。環(huán)境因素在確定最重要的特性方面扮演了很重要的角色。另外，領(lǐng)導(dǎo)者的才能、商業(yè)知識(shí)、價(jià)值觀和態(tài)度、解決問(wèn)題的風(fēng)格，這些都不受五大維度的衡量，但仍然在領(lǐng)導(dǎo)效力上起著重要的作用。
個(gè)性特點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)行為
對(duì)行為有重大影響且對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力研究有特殊意義的兩種特殊個(gè)性屬性是控制核心和權(quán)力主義。
控制核心
一些人認(rèn)為他們的行為足以影響發(fā)生在他們身上的事情。換句話說(shuō)，他們相信能夠“掌握自己的命運(yùn)”。其他人則覺(jué)得在生命中所發(fā)生的事情是運(yùn)氣、巧合或者是由外界的人或者事情帶來(lái)的，他們認(rèn)為不可能控制自己的命運(yùn)。控制核心(locus of control)的意思是指一個(gè)人把責(zé)任放在自己身上還是由外界來(lái)決定。相信行為足以影響所發(fā)生的事情的人們有較高的內(nèi)部控制點(diǎn)(內(nèi)部的)，而那些認(rèn)為外界力量決定所發(fā)生的事情則擁有較高的外部控制點(diǎn)(外部的)。
控制核心的研究在大范圍的設(shè)定上表明了確實(shí)存在內(nèi)部和外部的行為差異。通常，內(nèi)部的更多來(lái)自自我動(dòng)力、很好的自我控制行為，特別是在社交和政治活動(dòng)中更積極地搜集信息。有證據(jù)表明，內(nèi)部的更有助于處理復(fù)雜信息和解決問(wèn)題，而且他們更具有成就導(dǎo)向而不是外部導(dǎo)向。另外，擁有較高層次內(nèi)部控制核心的人相對(duì)外部的而言更可能試圖影響他人，因此也更有機(jī)會(huì)承擔(dān)和尋找領(lǐng)導(dǎo)機(jī)遇。擁有較高層次外部控制核心的人則偏好于擁有制度化、管理化的工作環(huán)境。他們相對(duì)于內(nèi)部的能更好地處理需要順從和遵從的工作，但在需要主動(dòng)、創(chuàng)造性和獨(dú)立行動(dòng)的情形中并不奏效。因此，盡管在依賴于別人的指示或指導(dǎo)才會(huì)取得成功的情形中外部的可能做得最好，但是他們不可能體會(huì)領(lǐng)導(dǎo)地位或者在這個(gè)位置上的成就感。
在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)中，領(lǐng)導(dǎo)者們經(jīng)常表現(xiàn)出較高的內(nèi)部控制核心，就像思科系統(tǒng)公司的首席執(zhí)行官John Chambers所表現(xiàn)的那樣。
思科系統(tǒng)公司是路由器、轉(zhuǎn)換器以及其他保證網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的產(chǎn)品的全球領(lǐng)先制造商，戰(zhàn)勝了所有曾經(jīng)遇到的挑戰(zhàn)，這要?dú)w功于公司首席執(zhí)行官John Chambers的領(lǐng)導(dǎo)力。在思科系統(tǒng)公司最初5年的任期里，他曾被譽(yù)為“公司的未來(lái)”，公司資本的市場(chǎng)價(jià)值從90億增長(zhǎng)了54倍。被認(rèn)為在世界上管理得最好的通用電氣直到現(xiàn)在也定期派遣管理人員到思科系統(tǒng)公司去學(xué)習(xí)。
孩提時(shí)代的Chambers被認(rèn)為沒(méi)有學(xué)習(xí)能力并受到學(xué)校孩子們的嘲笑，但是他卻相信自己能夠以努力和決心戰(zhàn)勝任何困難。在進(jìn)入思科系統(tǒng)公司之前，他在IBM和王安電腦公司都曾做過(guò)銷售，但是他的目標(biāo)一直是在成功的大公司出人頭地。
1991年受雇于思科系統(tǒng)公司，Chambers又一次受到歧視——那一時(shí)期，由斯坦福大學(xué)畢業(yè)生組成的公司核心層不認(rèn)為從西弗吉尼亞大學(xué)商學(xué)院來(lái)的Chambers有什么價(jià)值，他們對(duì)他的銷售背景及能否將公司引入21世紀(jì)的才干進(jìn)行了質(zhì)疑。再一次，Chambers擁有的高度內(nèi)部控制核心使他堅(jiān)信能夠控制自己的命運(yùn)。在談到他的管理風(fēng)格時(shí)，Chambers指出他對(duì)勇往直前力量的信仰：“當(dāng)遇到客戶時(shí)，我們將采取一切行動(dòng)來(lái)爭(zhēng)取他們。‘不’對(duì)我們來(lái)說(shuō)僅僅意味著返工。這是我們要堅(jiān)持的信仰。”
現(xiàn)在，思科系統(tǒng)公司面臨眾多新的競(jìng)爭(zhēng)、股票價(jià)格的下跌和困難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，但是Chambers相信自己和雇員們能夠再一次成為領(lǐng)軍人物。他說(shuō)過(guò)類似“我們想要?jiǎng)?chuàng)造歷史上最偉大的公司”和“我們將要改變世界”的話，這絕不是諷刺和謙虛，事實(shí)上他只是相信可以做得到。
電子商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者如John Chambers需要高度的內(nèi)部控制核以跟上高速發(fā)展變化和互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)的不確定性。擁有高度外部控制核心的人可能對(duì)快速?zèng)Q策和跟上行業(yè)改革步伐無(wú)能為力，假設(shè)很難幫助公司抵抗外部力量和事件的影響。
權(quán)力主義
存在于組織里的權(quán)力和地位差別信仰稱為權(quán)力主義(authoritarianism)。擁有高度個(gè)性特點(diǎn)的個(gè)人傾向于擁護(hù)傳統(tǒng)規(guī)則和價(jià)值觀，遵守已經(jīng)確立的權(quán)威，崇尚權(quán)力和強(qiáng)權(quán)，批判地對(duì)待他人，不贊成表達(dá)個(gè)人感受。領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力主義程度將會(huì)影響他如何支配和分享權(quán)力。高度權(quán)力主義領(lǐng)導(dǎo)者可能很依賴正規(guī)的權(quán)力地位，且不可能與追隨者分享權(quán)力。高度權(quán)力主義與傳統(tǒng)的、理性的管理方法有關(guān)。新的領(lǐng)導(dǎo)模式要求領(lǐng)導(dǎo)者具有較少的權(quán)力主義，盡管在這種個(gè)性特點(diǎn)上比較顯著的人們也可能進(jìn)行有效的管理。領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該了解追隨者所擁有的權(quán)力主義的程度將會(huì)影響他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力和威信的反應(yīng)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者在權(quán)力主義上持不同觀點(diǎn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力將會(huì)難以奏效。
與權(quán)力主義相近的特性是教條主義，指的是一個(gè)人對(duì)其他人的思想和觀點(diǎn)的接受能力。高度教條主義指的是這個(gè)人思想頑固，不能接受其他人的想法。當(dāng)處于領(lǐng)導(dǎo)者的位置上時(shí)，教條主義者將會(huì)在有限的信息基礎(chǔ)上做出決策，而不會(huì)接受與他們觀點(diǎn)和決策有沖突的思想。另一方面，有效的領(lǐng)導(dǎo)者一般具有較低程度的教條主義，意味著他們思想開(kāi)放并且接受他人的想法。
了解個(gè)性特點(diǎn)和程度如何影響行為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)將會(huì)是有價(jià)值的。了解個(gè)體差異將會(huì)賦予領(lǐng)導(dǎo)者洞察追隨者行為的能力，就像觀察自己一樣。它提供給領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行環(huán)境判斷和做出能夠使公司受益的改革框架。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)Reed Breland成為惠普科羅拉多州財(cái)務(wù)服務(wù)中心的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)者時(shí)，他立即發(fā)現(xiàn)有個(gè)團(tuán)隊(duì)一直處于混亂狀態(tài)。了解個(gè)體差異的Breland認(rèn)識(shí)到這個(gè)團(tuán)隊(duì)中兩個(gè)成員間存在嚴(yán)重的個(gè)性沖突，在任何方面都鬧別扭。盡管Breland曾經(jīng)試圖在團(tuán)隊(duì)內(nèi)解決問(wèn)題，但幾個(gè)月后他只能解散這個(gè)團(tuán)體并把成員指派到其他地方去。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員在其他崗位上都表現(xiàn)得很好，正是這兩個(gè)成員間的難以克服的強(qiáng)烈個(gè)性沖突影響了小組的工作成果和效率。