一提起選人，人們自然而然就會(huì)想起一個(gè)耳熟能詳?shù)某烧Z——伯樂相馬，津津樂道歷代圣賢慧眼識(shí)英雄的故事。這的確是我們中華民族的一大優(yōu)良傳統(tǒng)，但是，這種產(chǎn)生于農(nóng)耕文明的選人方法，并不能滿足當(dāng)今社會(huì)對(duì)人才的需求。
上個(gè)世紀(jì)80年代，我曾專門在報(bào)紙上發(fā)表過一篇名叫《廢除伯樂制》的文章，闡述改革開放以后，各行各業(yè)需要成千上萬的人才，如果把如此重任單單壓在伯樂身上，指望他們的“慧眼”永不“看走眼”，永不害“白內(nèi)障”，并且伯樂的后代接班以后，還能一如既往地發(fā)揚(yáng)伯樂精神，那是根本不可能的，呼吁各單位應(yīng)盡早建立與市場經(jīng)濟(jì)相配套的人才選拔機(jī)制，讓各種人才通過公開“賽馬”脫穎而出。
結(jié)果，我的文章在外面引起強(qiáng)烈反響，還在征文中獲得了一等獎(jiǎng)，但在單位內(nèi)部，卻從此被領(lǐng)導(dǎo)打入“另冊(cè)”。到頭來，不但沒廢除伯樂，反倒把自己從干部梯隊(duì)名單中廢除了。盡管現(xiàn)在已過去了二三十年，但我發(fā)現(xiàn)，對(duì)選拔人才到底靠“相馬”還是“賽馬”這個(gè)老問題，許多老板還是公說公有理、婆說婆有理。
根據(jù)我多年做管理和咨詢的工作經(jīng)驗(yàn)來看，這其實(shí)不是非此即彼的選擇問題，而是此多彼少或此少彼多的匹配問題。在當(dāng)今中國，任何一個(gè)企業(yè)選拔人才時(shí)，都不可能完全依靠“相馬”或者“賽馬”中的一種方式。正確的方法是，把“相馬”識(shí)德與“賽馬”知能有效地結(jié)合起來，這樣才能公平、公正地選好人才。
針對(duì)老板在招人中存在的“動(dòng)機(jī)不純、要求太高、標(biāo)準(zhǔn)不對(duì)、層次太低、排斥太強(qiáng)”的問題，我們可以分別采取以下對(duì)策：
一、動(dòng)機(jī)要純
選擇空降兵是為了吸收新鮮血液、傳宗接代，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長治久安，所以在招聘時(shí)，不能只注重其業(yè)務(wù)專長，也不能當(dāng)做是解決眼前問題的權(quán)宜之計(jì)。
挑選核心團(tuán)隊(duì)成員，注重人品絕對(duì)比注重專業(yè)能力更重要，這個(gè)問題沒得商量！務(wù)必用企業(yè)核心價(jià)值觀來衡量所選的人與你是不是志同道合，是否認(rèn)可、接納本公司的企業(yè)文化，是看中高薪水，還是看中這個(gè)企業(yè)的前途，或者老板的個(gè)人魅力？是不是還有其他的想法？如果血型不匹配，哪怕空降兵技能再高超，也不能要。因?yàn)檫@種人能量越大，破壞力也會(huì)越大，并且會(huì)敗壞企業(yè)純正的血統(tǒng)。這是GE的韋爾奇，以及萬科、萬通的老板十分一致的看法和做法。
在尋找空降兵時(shí)，如果老板太過傾向于短期行為和急功近利，后果很危險(xiǎn)，因?yàn)槎唐诘哪康臅?huì)倒逼空降兵成為短視的人。換言之，老板有什么樣的動(dòng)機(jī)，空降兵就會(huì)采取什么樣的對(duì)策：你不是想“試婚”嗎？可以，我也不打算和你長期過，你圖我的“青春”，我圖你的“名分”。比如，在原企業(yè)當(dāng)部門經(jīng)理，跳到小企業(yè)后，可以當(dāng)個(gè)總監(jiān)或者副總；原來是當(dāng)總監(jiān)、副總的，現(xiàn)在可以當(dāng)個(gè)項(xiàng)目總經(jīng)理或集團(tuán)副總裁，以便補(bǔ)上自己職業(yè)生涯表中的空白，再鍍上一層金，今后把自己賣個(gè)好價(jià)錢。
你不是想讓我充當(dāng)“第三者”嗎？我才不會(huì)介入你們的內(nèi)斗，更不會(huì)把自己辛辛苦苦積累的經(jīng)驗(yàn)，用文字形成流程、文件留下來討好你。我只圖你現(xiàn)在有新項(xiàng)目開工，不用靠一點(diǎn)死工資熬著就行，等項(xiàng)目一完，撈一把再說。你對(duì)我虛情假意，我就逢場作戲！一旦發(fā)現(xiàn)有比你更富的，我撒腿就跑。但是，如果你提前把我“甩”了，我就會(huì)通過法院向你索賠一筆“青春損失費(fèi)”！
當(dāng)然，也不排除一些有志向、有能力的空降兵跳槽是為了“擇良木而棲，選賢主而佐”，成就一番事業(yè)。你如果真心待他們，他們就會(huì)貢獻(xiàn)自己全部的精力和企業(yè)共同成長。
二、定位要準(zhǔn)
在所有企業(yè)的發(fā)展過程中，幾乎都會(huì)遇到空降兵和子弟兵的定位問題。定位得好，雙方就會(huì)相互配合，奪取勝利；定位不好，雙方就會(huì)不斷火并，摧毀公司。所以，每個(gè)老板都必須認(rèn)真思考，如何才能把空降兵和子弟兵打造成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的核心團(tuán)隊(duì)。
老板必須要知道，任何一個(gè)企業(yè)都不可能只要空降兵，不要子弟兵，也不可能只要子弟兵，排斥空降兵。準(zhǔn)確地說，子弟兵是企業(yè)發(fā)展的基石，空降兵是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的臺(tái)階，兩者的作用是不能相互取代的。
在創(chuàng)業(yè)期，子弟兵元老的作用不容忽視，特別是創(chuàng)業(yè)激情和對(duì)老板的絕對(duì)忠誠，是空降部隊(duì)無法比擬的，因而形成了以子弟兵元老為核心的企業(yè)文化；在企業(yè)的成長期，由于新階段發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，對(duì)企業(yè)文化變革提出了嚴(yán)峻考驗(yàn)，元老們的經(jīng)驗(yàn)和管理慣性已經(jīng)難以適應(yīng)新形勢(shì)下的發(fā)展，靠內(nèi)部造血、近親繁殖已經(jīng)無法突破管理樊籬。而帶有新思想、新理念、新方法的空降部隊(duì)，則成為為企業(yè)造血的新鮮骨髓。
對(duì)于企業(yè)來說，子弟兵的經(jīng)驗(yàn)與空降兵的知識(shí)，老兵的拼勁與新兵的創(chuàng)新，都是同樣重要的。對(duì)于子弟兵元老的歷史作用，老板既不能夸大，也不能隨意貶低；既不能像劉邦殺韓信、勾踐疑范蠡那樣不仁不義，也不能動(dòng)輒授予“免死牌”、“打君鞭”等特權(quán)。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)只信任和重用子弟兵，企業(yè)文化必將走向保守，難以發(fā)展；過于寵信空降兵，又將極大地打擊子弟兵的工作熱情，導(dǎo)致人員流失。
當(dāng)然，這個(gè)問題如何處理，因企業(yè)的發(fā)展階段、老板的風(fēng)格、企業(yè)面臨的問題不同，在執(zhí)行力度和執(zhí)行方式上也有所區(qū)別。一般來說，老板會(huì)給子弟兵榮譽(yù)和待遇，給空降兵激勵(lì)和空間；守?cái)傋佑米拥鼙?，?chuàng)新路用空降兵。在新老結(jié)合的過程中，就會(huì)誕生一個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、富有戰(zhàn)斗力的核心團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)真正獲得可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。
三、標(biāo)準(zhǔn)要對(duì)
企業(yè)在引入空降兵、引進(jìn)智慧的同時(shí)，一定要建立起科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)既不能定得太低，也不能定得太高，大材小用會(huì)“損”材，小材大用會(huì)“擋”材。人才放錯(cuò)了位置，就會(huì)成為廢品。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，不是要挑最好的人才，而是要挑最合適的人才。對(duì)于最好的人才，即使挑到了，也不一定能招進(jìn)來，招進(jìn)了，也可能留不住。怎樣才能挑到最合適的人才呢？以下四個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)非常重要。
第一，要界定清楚自己的真實(shí)需求。這個(gè)問題看似不難，但很多老板一開始并不知道自己的真實(shí)需求是什么。譬如，公司的商品房銷量和利潤都有所下降，市場管理出現(xiàn)問題，看上去，這好像只要一個(gè)營銷總監(jiān)就可以解決了。但實(shí)際情況并不一定是這樣的，要深挖下去，找出問題的真正原因，然后再?zèng)Q定要不要引進(jìn)一個(gè)營銷高手。因?yàn)橛行﹩栴}表面上看是營銷不當(dāng)，其實(shí)是內(nèi)部管理體系混亂引起的，一定要對(duì)癥下藥，否則根本解決不了實(shí)際問題。
第二，要衡量空降兵的核心專長是否正是企業(yè)所缺的短板。在招聘高管之前，要非常重視他的行業(yè)評(píng)價(jià)，了解他過去在行業(yè)中的表現(xiàn)，特別是對(duì)他比較認(rèn)同的人的意見，可以作為重要參考。有的職業(yè)經(jīng)理人口頭表達(dá)能力高于實(shí)際工作能力，面試時(shí)故意隱瞞了自己的真實(shí)意圖，這就需要多方面查驗(yàn)對(duì)方的實(shí)際能力。譬如招聘人力資源總監(jiān)，除了專業(yè)、學(xué)歷等硬規(guī)定外，一定要多方搜集他以前工作的單位領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)他的評(píng)價(jià)，他本人在這方面的觀點(diǎn)和見解，以及是否有成功的案例。
第三，在他們進(jìn)入企業(yè)時(shí)，必須建立起嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膷徫蝗温氋Y格體系。對(duì)所有的工作細(xì)節(jié)以及衡量標(biāo)準(zhǔn)作出明確界定，如果有必要，可以聘請(qǐng)專家，借用人才測評(píng)工具進(jìn)行判斷，作為用人的參考依據(jù)。對(duì)于他們?cè)谄髽I(yè)的薪資待遇和上升空間，既不要夸大粉飾，也不要諱莫如深，應(yīng)該真實(shí)地描述他們?cè)诒酒髽I(yè)的預(yù)期收益和職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)既要會(huì)招人，更要會(huì)放人，小池塘里不能有太多的大魚。另外，在簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，千萬別自作聰明地去鉆《勞動(dòng)法》的空子，他們一旦發(fā)現(xiàn)，就會(huì)以其人之道，還治其人之身。
第四，一旦進(jìn)入工作狀態(tài)，就要定期考核他們的工作績效。在3～6個(gè)月的試用期結(jié)束后，應(yīng)該讓他們提交試用期工作報(bào)告，對(duì)其在試用期的工作作出實(shí)事求是的鑒定，以便清晰地確定他們的去留和未來的工作重點(diǎn)。
四、方法要靈
怎樣招人是一門學(xué)問，應(yīng)根據(jù)企業(yè)在成活期、成長期、成熟期的不同特點(diǎn)，采用不同的方式，招聘不同的人才。
老板自己招
有的老板經(jīng)常為公司招不到核心的高層人才頭痛，一邊把自己忙得夠戧，一邊又抱怨身邊沒有得力的人。但查看他們的日程表，幾乎從來沒有安排和獵頭公司或者可以被挖來的潛在人才見面的時(shí)間。萬通地產(chǎn)董事長馮侖也曾如此，他后來意識(shí)到根子在自己身上，就開始改變策略。他把與獵頭交流的時(shí)間優(yōu)先安排出來，經(jīng)常主動(dòng)和獵頭公司聯(lián)系，沒事就讓他們找企業(yè)需要的人來談。他會(huì)對(duì)這些人進(jìn)行比較、篩選，就當(dāng)是廣交朋友，反正沒進(jìn)人之前，也不需要付什么費(fèi)用。這件事讓他認(rèn)識(shí)到，要想得到真正優(yōu)秀的高層人才，老板就必須自己親自花時(shí)間去找，不能指望別人代勞——實(shí)際上，老板的作用誰也代替不了。如果老板能把精力放在找人上，反而會(huì)有許多優(yōu)秀人才主動(dòng)找上門來。
委托顧問招
對(duì)于專業(yè)性比較強(qiáng)的技術(shù)人才，老板可以委托自己的顧問出面，組合各方面的專家進(jìn)行面試。讓各位專家制定專業(yè)的招聘標(biāo)準(zhǔn)，綜合審查各位專才的專業(yè)知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、管理能力等，在專業(yè)審查合格的基礎(chǔ)上，對(duì)應(yīng)聘者的忠誠度等人格因素進(jìn)行科學(xué)測試，再對(duì)測試結(jié)果合格者進(jìn)行公開答辯。最后，由專家和老板共同討論決定入選者。這樣選人的成本看起來比較高，也比較麻煩，但有三大好處：第一，保證了入選者的質(zhì)量；第二，避免了老板自己招聘時(shí)做的許多重復(fù)、無效的勞動(dòng)；第三，讓應(yīng)聘者一開始便對(duì)公司的規(guī)范化、專業(yè)化管理留下很好的印象，使他們一進(jìn)公司便意識(shí)到應(yīng)該如何開展工作。所以，看似復(fù)雜、破費(fèi)，實(shí)則高效、節(jié)約。
公司自己招
對(duì)管理比較規(guī)范且管理人員素質(zhì)比較高的公司，招聘中層管理人員和專業(yè)人員時(shí)，可以讓各專業(yè)口的負(fù)責(zé)人參與，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行業(yè)務(wù)、管理方面的面試、筆試。這樣對(duì)新進(jìn)來的人，他們就會(huì)比較認(rèn)同，入職者在工作當(dāng)中遇到各種困難，他們也會(huì)積極想辦法協(xié)助解決。如果是老板單獨(dú)招進(jìn)來的人，事先根本沒與他們溝通，他們就會(huì)對(duì)入職者采取排斥態(tài)度，以為是老板安排的“臥底”，是來搶他們飯碗的“第三者”！于是處處提防、戒備，讓對(duì)方好事做不了，壞事天天有，最后迫使老板自己下令把對(duì)方趕跑。
金地集團(tuán)2001年上市以后，組織招聘小組集中一個(gè)多月時(shí)間招聘高級(jí)人才。中高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)前來報(bào)名應(yīng)聘的38名人才，采用面試、筆試、公文筐測試、公開答辯等一套科學(xué)的招聘模式，通過層層把關(guān)篩選的方法，招進(jìn)了一批德才兼優(yōu)的部門經(jīng)理。后來成為集團(tuán)副總裁的嚴(yán)家榮，以及“金牌董秘”、投資部總經(jīng)理郭國強(qiáng)都是那一次招進(jìn)來的。
讓員工推薦
內(nèi)部員工推薦人才也是企業(yè)常用的一種招聘形式。
在萬通有“舉薦人制度”，員工可以推薦各類人才，但必須承擔(dān)推薦的責(zé)任。如果被推薦的人年終獲得了50萬元獎(jiǎng)勵(lì)，推薦人也可以獲得50萬元獎(jiǎng)勵(lì)；如果被推薦的人被罰了50萬元，推薦人也得罰50萬元。這樣，每個(gè)人在推薦之前都會(huì)掂量一下他會(huì)獲獎(jiǎng)還是挨罰？他自己就會(huì)主動(dòng)把好第一道關(guān)，沒有把握的就不會(huì)推薦。這樣一來，被推薦的人往往都是最好的，老板也免去了不接受熟人推薦熟人的尷尬處境。
五、筑巢引鳳
優(yōu)秀人才和公司規(guī)范化管理制度的關(guān)系，與“蛋生雞，還是雞生蛋”的問題有點(diǎn)相似。一方面，合理利用優(yōu)秀人才，有助于建立和完善現(xiàn)代管理制度，營造公平的氛圍；另一方面，建立一個(gè)科學(xué)、公平、有效的管理制度體系，也是吸引優(yōu)秀人才的必備條件。越是優(yōu)秀的人才，感官越發(fā)達(dá)，越知道自己真正需要什么樣的公司和團(tuán)隊(duì)。如果公司的管理制度不夠規(guī)范、科學(xué)，英雄就會(huì)感覺自己沒有用武之地，就算老板“三顧茅廬”，恐怕也沒多大用處。
一家我做過義診的公司老板，聽完我主講的“績效考核與薪酬管理”課程后，與我進(jìn)行了一番長談。他認(rèn)為任何好的管理方案、管理手段都是空架子，公司的最大問題在于沒有優(yōu)秀的人才，有了人才，什么好的制度就都有了。
我直言不諱地說道：“中國人有句古話說得好——筑巢引鳳，說明筑巢是引鳳的前提條件。你公司目前采用人治的管理模式，招個(gè)人進(jìn)來，工資定多定少全由你說了算，不管他們的級(jí)別是不是同一個(gè)檔次；這個(gè)人工作到底干得好還是不好，也全由你定，不用什么考核；這個(gè)人今后是往專業(yè)上發(fā)展還是往管理上發(fā)展，也全由你拍腦袋決定，根本沒有給他們做什么職業(yè)生涯規(guī)劃。你們現(xiàn)在這個(gè)‘巢’筑成這樣，有哪只‘鳳’敢飛來?xiàng)砟?？?/p>
他思考了半天，最后心服口服地說：“你說得對(duì)！看來還是我們自己的‘巢’沒筑好！還要請(qǐng)你們來栽下管理這棵‘梧桐樹’?！?/p>
其實(shí)，缺人才的背后是缺機(jī)制。從源頭上來說，是因?yàn)楣緵]有很好地制定人才戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)于人才儲(chǔ)備的數(shù)量、進(jìn)度、流動(dòng)機(jī)制、流失比例常數(shù)、綜合成本缺乏預(yù)見性；從過程中來看，缺乏讓空降兵、子弟兵進(jìn)行公開、公平、公正競爭的人才篩選機(jī)制；從結(jié)果上來看，缺乏以績效考核定薪、定職務(wù)的評(píng)價(jià)機(jī)制。如果企業(yè)有了一套完整的人力資源管理制度，那么，不管是招的“媳婦”，還是留的“兒子”，就可以通過競爭等形式，做到“誰賢誰坐莊，誰庸誰跑堂”。
當(dāng)然，制度環(huán)境還包括做事的制度、流程等完整的管理系統(tǒng)。這些制度不僅為人才提供良好的發(fā)展機(jī)制，更為人才正常發(fā)揮作用創(chuàng)造了條件。優(yōu)良的制度環(huán)境不僅是人才所需，也是企業(yè)的一大無形資產(chǎn)，被越來越多的人才所看重。