公司的一些高層領(lǐng)導(dǎo)在人才管理上經(jīng)常會(huì)犯一些常見(jiàn)的錯(cuò)誤，我們總結(jié)了這些可能影響領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)拓展的場(chǎng)景如下：
缺少多樣化的工作經(jīng)歷可能導(dǎo)致偏頗。
對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)被稱之為“專家”時(shí)，可能是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。由于一些無(wú)法控制的原因，一些級(jí)別稍低的領(lǐng)導(dǎo)者，由于各種職業(yè)經(jīng)驗(yàn)并不豐富，他們很難積累那些進(jìn)入高級(jí)管理層級(jí)所需要的能力。高層管理的職位像漏斗一樣，職業(yè)選擇越來(lái)越少，由于經(jīng)驗(yàn)的缺失，他們無(wú)法在承擔(dān)了更大企業(yè)責(zé)任的高管位置上發(fā)揮價(jià)值，就只能夠傾向在職能性的位置發(fā)揮作用。那么理想的職業(yè)軌跡應(yīng)該是什么？把具體的頭銜放到一邊，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有高級(jí)管理崗位勝任力的三種類型一文所述的三種角色的工作經(jīng)驗(yàn)。在一個(gè)人到達(dá)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位時(shí)，他可能已經(jīng)表現(xiàn)成功的思考與分析能力，讓他們可以解決其他人很難解決的問(wèn)題，這些能力來(lái)源于他們連續(xù)的爭(zhēng)論、主張以及戰(zhàn)略形成的過(guò)程。顧問(wèn)型的職位可以是這一能力的理想培訓(xùn)場(chǎng)所。在他們的職業(yè)道路上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該至少在某一階段展現(xiàn)出這樣的能力，也就是能夠成功地和一些與他們沒(méi)有匯報(bào)關(guān)系的人進(jìn)行合作，甚至管理他們。他們應(yīng)該獲得機(jī)會(huì)去發(fā)展并展現(xiàn)他們的“影響力”，這種影響力來(lái)源于欽佩和相互尊重，也會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。當(dāng)人們希望與管理者一起工作的時(shí)候，這種影響力能夠保證成功的結(jié)果。最后，高層領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該有機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)一個(gè)可測(cè)量、基礎(chǔ)的結(jié)果，并最終保障戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。那些只從事過(guò)直線領(lǐng)導(dǎo)工作的管理者通常無(wú)法對(duì)戰(zhàn)略以及愿望有深入的認(rèn)識(shí)。而那些缺少矩陣式工作經(jīng)驗(yàn)(無(wú)授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo))的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們必須從球場(chǎng)上的領(lǐng)隊(duì)身份轉(zhuǎn)換為場(chǎng)外指導(dǎo)時(shí)，如何仍然保證球隊(duì)的進(jìn)球?qū)λ麄儊?lái)說(shuō)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。當(dāng)這樣的人晉升為高管時(shí)，他們需要學(xué)會(huì)不要事必躬親，甚至有必要時(shí)允許任務(wù)失敗。同樣的，那些從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)實(shí)際業(yè)務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)，我們也無(wú)法指望他們可以在缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的情況下取得實(shí)際的成績(jī)。從這個(gè)角度來(lái)看，這三種角色的整合可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者建立全面的素質(zhì)能力，從而保證領(lǐng)導(dǎo)層的工作結(jié)果：通過(guò)有力量的思想來(lái)傳遞影響、通過(guò)情商來(lái)維護(hù)團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系，通過(guò)關(guān)注于底線業(yè)績(jī)保持運(yùn)營(yíng)的結(jié)果。
否則，高潛力的人才可能在某一職能或者工作上“過(guò)熟”。這是比較常見(jiàn)的情況，一個(gè)全球營(yíng)運(yùn)部門的CFO或者企業(yè)戰(zhàn)略部門的領(lǐng)導(dǎo)者，我們很難將他再回到負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的一線職位。一線的職位可能比他們目前所從事的職位低一到兩個(gè)層級(jí)，因?yàn)橐痪€的職位可能對(duì)于公司產(chǎn)生非常大的影響，把他們轉(zhuǎn)到同級(jí)別的一線職位上可能影響組織運(yùn)行(由于他們?nèi)鄙傧鄳?yīng)的經(jīng)驗(yàn)與能力)，甚至在業(yè)務(wù)上造成災(zāi)難性影響。有時(shí)也是因?yàn)樾匠瓴黄ヅ涞脑?，一個(gè)人可能不愿意降低薪酬來(lái)接受一個(gè)降低的職位，即使他拿的報(bào)酬要大于同樣職位上做同樣事情的其他人。一線經(jīng)理人在對(duì)自己的能力過(guò)分自信之前，最好能夠從事一個(gè)矩陣式的職位，顧問(wèn)型角色的人員也有一線職位的經(jīng)驗(yàn)，以更實(shí)際的理解和掌握運(yùn)營(yíng)工作。人才管理的作用就在于，不能讓人才在自己的領(lǐng)域一條路走到黑，而應(yīng)該為他們提供更多的自己領(lǐng)域之外的體驗(yàn)機(jī)會(huì)。
選對(duì)了位置，卻選錯(cuò)了組織。
任何一個(gè)公司都有自己的文化，以及隨著時(shí)間而形成的一些潛規(guī)則，這些東西被傳遞給新人，并使大家相信這是正確的處事方式。特別對(duì)于外部招聘的人員，他們?cè)谝恍└邔勇毼簧戏浅３晒?，但由于是一個(gè)完全不同的企業(yè)文化情況下提升起來(lái)的，缺少對(duì)于企業(yè)文化的敏感度和靈活度，而無(wú)法適應(yīng)新的工作場(chǎng)景。Hay的研究證明了這種文化契合的力量，一個(gè)全球化的快速消費(fèi)品公司雇傭的高潛質(zhì)人才中，有49％在兩年內(nèi)失敗。這種外部招聘來(lái)的人并不缺少行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、技能甚至成功的方法，但他們沒(méi)有成功地理解新公司的運(yùn)營(yíng)模式，而導(dǎo)致失敗。一個(gè)有目的甚至勝任力的評(píng)估，包括特殊的文化勝任力，會(huì)將同樣長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)失敗的比率降低至6％。
人才管理在小型公司的優(yōu)勢(shì)／劣勢(shì)。
小公司通常缺少那些可以幫助管理人員成長(zhǎng)為高級(jí)管理人員的職位和角色機(jī)會(huì)，這可能是為什么很多管理人員喜歡在大公司尋找工作機(jī)會(huì)的原因。但如果小公司的高管團(tuán)隊(duì)參與到戰(zhàn)略決策過(guò)程中，高管們就有更多的機(jī)會(huì)參加商業(yè)運(yùn)營(yíng)，而這種機(jī)會(huì)即使在大公司也是非常難得的。如果CEO牢牢地將戰(zhàn)略、愿景以及控制大權(quán)抓在手中，那其他高管將缺少直接參與決策，以及抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)的經(jīng)驗(yàn)。這種集權(quán)式的管理使內(nèi)部人才很難成長(zhǎng)，當(dāng)CEO退出時(shí)，他必須考慮高昂的外部候選人，他們也經(jīng)常轉(zhuǎn)向風(fēng)險(xiǎn)投資或者未經(jīng)測(cè)試的外部人員來(lái)管理運(yùn)營(yíng)他們嘔心瀝血?jiǎng)?chuàng)造出來(lái)的公司。
董事會(huì)需要承擔(dān)高管的人才管理職責(zé)。
從近來(lái)的金融危機(jī)可以看出來(lái)，尋找一個(gè)符合時(shí)間與環(huán)境的CEO是一件非常困難的事情。董事會(huì)乞求人才卻很少關(guān)注人才，而高端人才供應(yīng)匱乏會(huì)導(dǎo)致一系列后果，董事會(huì)開(kāi)始主動(dòng)參與人才管理，以確保達(dá)到預(yù)期的產(chǎn)出。由于公司對(duì)于人才需要的迫切和高昂的成本，董事會(huì)開(kāi)始關(guān)注高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)發(fā)的陷阱。我們也看到董事會(huì)開(kāi)始對(duì)他們熟悉的高潛力領(lǐng)導(dǎo)者著迷，但他們可能缺乏成功所必需的經(jīng)驗(yàn)。然而董事會(huì)在晉升某個(gè)CEO之前應(yīng)該保持警惕。沒(méi)有親身推動(dòng)過(guò)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的CEO有可能帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。成功地管理成本只是成功的一半，董事會(huì)應(yīng)該與高管會(huì)面，并作為管理的一部分，他們應(yīng)該了解高管理所需要的工作成果，他們的經(jīng)驗(yàn)，他們的能力情況，以及他們可以填補(bǔ)的職位。與潛在的繼任者共進(jìn)一次晚餐或者完成一次談話是非常有用的，但這些都不應(yīng)該讓我們放松警覺(jué)。