近年來，最流行的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方法便是“素質(zhì)運(yùn)動(dòng)”。這種方法所假設(shè)的前提非常簡(jiǎn)單：找出某一組織內(nèi)有效領(lǐng)導(dǎo)者的各種素質(zhì)（素質(zhì)是知識(shí)、技能、特質(zhì)、屬性的合并，讓某個(gè)人有足夠的能力執(zhí)行某項(xiàng)既定工作），并將之定性。當(dāng)我們?cè)谶x擇領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，我們會(huì)選擇具有這些素質(zhì)的人，因?yàn)樗麄兂晒Φ母怕矢摺Ｈ绻阆Ｍ囵B(yǎng)組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，你可以設(shè)計(jì)一些訓(xùn)練課程，直接強(qiáng)化組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者身上的這些素質(zhì)。
舉例來說，如果艾杰制造公司(Ajax Manufacturing)決定要著手建立一套以素質(zhì)為基準(zhǔn)的系統(tǒng)，該公司必須首先研究其領(lǐng)導(dǎo)者，確定這些最好的領(lǐng)導(dǎo)者身上有哪些共同點(diǎn)。為了完成這個(gè)任務(wù)，艾杰公司可能需要雇用一個(gè)專精于此項(xiàng)研究的公司，而這家公司會(huì)依照一定的方法來確定該組織內(nèi)一流領(lǐng)導(dǎo)者所需要的素質(zhì)。可選擇的方法包括：
- 在組織內(nèi)展開廣泛的民意調(diào)查，分析不同領(lǐng)導(dǎo)職位對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的具體要求和條件，研究360度反饋報(bào)告，并觀察領(lǐng)導(dǎo)者的行為。
- 向組織提供一份素質(zhì)清單，該清單可以根據(jù)研究公司過去的豐富經(jīng)驗(yàn)，由調(diào)研類似組織所得的結(jié)果修改而來。
- 將組織內(nèi)的資深主管集合起來，詢問他們，想要在組織內(nèi)獲得成功，必須具備的素質(zhì)有哪些。
- 集合一群與現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者共事的員工，并了解他們認(rèn)為在艾杰公司成功必須具備哪些知識(shí)、技巧以及特質(zhì)等。
依據(jù)上述方法，借助外部顧問的力量，艾杰公司認(rèn)為，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者通常擁有以下素質(zhì)：
- 具備高度的自我認(rèn)知。
- 擁有妥善解決問題的技巧。
- 持有堅(jiān)定的個(gè)人價(jià)值觀。
- 具備廣博的行業(yè)技術(shù)知識(shí)。
- 能夠在團(tuán)隊(duì)會(huì)議中果斷地進(jìn)行人際互動(dòng)。
- 能夠在不明朗的情形下主動(dòng)制定決策。
- 有能力同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目。
- 可以泰然自若地應(yīng)付同事的敵對(duì)行為。
- 具備超越戰(zhàn)術(shù)層次的高度戰(zhàn)略思維。
- 即使會(huì)引起其他人的不快，也不怕作決定。
- 具有彈性及應(yīng)變能力，通過尋找新方法來完成任務(wù)。
- 有能力與組織其他成員建立起強(qiáng)烈的信任關(guān)系。
上述“素質(zhì)清單”完成后，即成為該公司選擇領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)和各類領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目的內(nèi)容框架。
這種方法席卷了各公司的人力資源部門。據(jù)估計(jì)，至少有80%的公司都曾列出過這樣1張“素質(zhì)清單”。通過這種素質(zhì)運(yùn)動(dòng)，公司希望能夠以科學(xué)手段，更加客觀地進(jìn)行員工的選拔和發(fā)展。的確，我們認(rèn)為這種方法的精確性優(yōu)于之前的所有方法，而且相比之下，更能有效地改善人才招聘流程。在過去的20年內(nèi)，各大公司也將人才發(fā)展的重心放在這樣界定出的素質(zhì)模型之上?？傊?，這樣的方法具有無懈可擊的邏輯一性。
素質(zhì)運(yùn)動(dòng)為什么無效
那么，為什么這種素質(zhì)運(yùn)動(dòng)沒有開花結(jié)果？為什么沒有成功地幫助組織培養(yǎng)出高效領(lǐng)導(dǎo)者？如同約翰·加德納所寫的：“我們?yōu)槭裁慈匀粵]有被更好地領(lǐng)導(dǎo)？這個(gè)問題一再被問到。我們抱怨，我們表達(dá)失望及憤怒，但答案仍然沒有出現(xiàn)?！?/p>
我們認(rèn)為這種素質(zhì)運(yùn)動(dòng)有以下數(shù)個(gè)重大缺陷：
這種方法太過復(fù)雜。領(lǐng)導(dǎo)力就跟生活中其他任何事情一樣，都需要降低復(fù)雜度，使之簡(jiǎn)單化，達(dá)到某種可控性。而素質(zhì)運(yùn)動(dòng)則剛好相反，這種方法不斷將事情復(fù)雜化。
素質(zhì)運(yùn)動(dòng)所基于的某些假設(shè)是錯(cuò)誤的。素質(zhì)運(yùn)動(dòng)所基于的假設(shè)中存在一些不共清晰的觀念。經(jīng)過識(shí)別和糾正，我們相信在基本前提健全無誤之后，這種方法才會(huì)產(chǎn)生更大的貢獻(xiàn)。
素質(zhì)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生了許多預(yù)期之外的結(jié)果。組織內(nèi)許多值得推廣的計(jì)劃以及項(xiàng)目常常會(huì)產(chǎn)生始料未及的副作用，素質(zhì)運(yùn)動(dòng)亦如此，而且更嚴(yán)重。同樣，如果這種副作用可以被一一識(shí)別出來，而且，有效地一一修正，素質(zhì)運(yùn)動(dòng)還是可以繼續(xù)施行的。
素質(zhì)運(yùn)動(dòng)因?yàn)槿狈ν昝赖膱?zhí)行而瓦解。如同大部分新計(jì)劃一樣，戰(zhàn)略可能是完美的，但如果在執(zhí)行方面出了問題，終究無法付諸現(xiàn)實(shí)。這種方法最主要的問題便在于缺乏妥善的執(zhí)行。
我們的目標(biāo)是幫助讀者了解這種方法哪里出了錯(cuò)，但更重要的是，我們應(yīng)該如何補(bǔ)救、改善這種療法，使之具有成效。以下我們將分別介紹素質(zhì)運(yùn)動(dòng)失敗的原因：
復(fù)雜性
一家大型公共組織曾聘請(qǐng)外部顧問，針對(duì)組織內(nèi)的三個(gè)層級(jí)分別建立一份素質(zhì)清單。每份清單為該層級(jí)具體定義了173～175項(xiàng)行為，并歸類到15項(xiàng)通用素質(zhì)中。想象一下別人期望你了解這175種行為，并且運(yùn)用到你的工作上，真是可笑之極。很少人能真正了解如此數(shù)目的行為，更別說還要將其運(yùn)用到工作之中。這簡(jiǎn)直是強(qiáng)人所難。
這是一個(gè)極端的例子，但組織列出洋洋灑灑的30項(xiàng)或50項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)來評(píng)估和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者倒是很常見?？偠灾@種超高的復(fù)雜度是此方法有效執(zhí)行的主要障礙。
關(guān)于素質(zhì)的錯(cuò)誤假設(shè)
素質(zhì)運(yùn)動(dòng)中存在多項(xiàng)重要的假設(shè)，這些假設(shè)很少被公開提出，我們?cè)囍枋鋈缦拢?/p>
- 每一個(gè)組織都有自己的一套獨(dú)特屬性或素質(zhì)。
- 每個(gè)人的素質(zhì)是獨(dú)一無二的，與其他人都不相同。這些素質(zhì)可以被逐個(gè)拿出來進(jìn)行單獨(dú)研究，就如同承載生物基因的個(gè)別染色體一樣。
- 個(gè)人與組織的獨(dú)特形態(tài)相似性越高，那么這個(gè)人就越有可能成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。
- 每一項(xiàng)素質(zhì)的重要性都差不多一樣。
- 發(fā)展任一素質(zhì)的最佳方法便是直接將努力重心放在該項(xiàng)素質(zhì)表現(xiàn)出的特質(zhì)或行為之上。越是努力學(xué)習(xí)此特質(zhì)或行為，花的時(shí)間越多，你會(huì)在此項(xiàng)素質(zhì)上表現(xiàn)越好，那么你就越可能成為一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)者。
可惜的是，這些假設(shè)在現(xiàn)在看來與現(xiàn)實(shí)狀況不太吻合，在我們最近的研究中也沒有任何結(jié)果支持上述假設(shè)。
更正錯(cuò)誤的假設(shè)
假設(shè)1：每一個(gè)組織都有自己獨(dú)特的一套屬性或素質(zhì)
事實(shí)表明：盡管素質(zhì)運(yùn)動(dòng)努力為每一個(gè)組織量身訂制了一份獨(dú)特的素質(zhì)模型，但在各個(gè)組織的素質(zhì)列表中，還是存在著相當(dāng)高的相似性。理由如下：第一，在某家公司或組織里工作所需要的條件，跟另外一家公司的條件不會(huì)差異太大。不管在哪里工作，人都是大同小異的。一家公司的成功因素也可以被復(fù)制過來成為另外一家公司的成功因素。
長久以來，我們深深感受到，同一組織內(nèi)人與人之間的不同，就跟同行業(yè)內(nèi)組織與組織間的差別一樣大；有時(shí)候，“人”的不同甚至比“組織”的不同還要大。換句話說，艾杰制造公司里的質(zhì)量管理人員與銷售人員，或是會(huì)計(jì)人員與營銷人員，或是研究和發(fā)展人員與維修管理人員，只要來自不同的部門，即使在同一個(gè)組織內(nèi)，都存在一定的差別。而這種差別也存在于組織之間，就如同艾杰制造公司與它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貝哈默制造公司(Behemoth Manufacturing)，或是與臨州的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迦太基公司(Carthage Corporation)一樣，組織之問的差別同樣不可避免，而它們之間的差別其實(shí)和同一組織內(nèi)不同部門人員之間的差別是一樣顯著的。另外一個(gè)解釋則是，兩個(gè)同樣的咨詢公司進(jìn)行素質(zhì)分析，它們的流程對(duì)任一家組織而言都會(huì)產(chǎn)生差不多的結(jié)果。大部分的素質(zhì)研究都是由相對(duì)少數(shù)的幾家咨詢公司進(jìn)行的。
最后一個(gè)理由則是，整體領(lǐng)導(dǎo)效能很可能就是由幾個(gè)少數(shù)的因素所構(gòu)成。萊爾·斯賓賽( Lyle Spencer)在其著作《才能評(píng)鑒法》（Competence at Work）中寫道：“成就導(dǎo)向的素質(zhì)、影響力與個(gè)人效能大概占了所有素質(zhì)模型的80%～98%?！?/p>
假設(shè)2：素質(zhì)是個(gè)人擁有的獨(dú)特特質(zhì)
事實(shí)表明：在我們的分析中，最戲劇化的一項(xiàng)發(fā)現(xiàn)便是各素質(zhì)之間有非常大量的聯(lián)系。我們所談的聯(lián)系，并不包含那些素質(zhì)之間的微弱聯(lián)系。相反，在我們所研究的素質(zhì)中，幾乎每一項(xiàng)都與其他數(shù)種素質(zhì)之間具有高度的相關(guān)性。組織的素質(zhì)不是彼此獨(dú)立的；這些素質(zhì)像是一個(gè)三維的蜘蛛網(wǎng)，你在其中所碰觸到的任何一點(diǎn)都會(huì)與網(wǎng)中的無數(shù)節(jié)點(diǎn)聯(lián)結(jié)在一起。
倡導(dǎo)素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的專家們希望能夠讓素質(zhì)看起來是彼此獨(dú)立互斥，因此他們的研究都會(huì)將每一項(xiàng)素質(zhì)包裝上特別的外衣。沒有什么比真相更有說服力：素質(zhì)之間存在彼此緊密且復(fù)雜的聯(lián)系，而給每項(xiàng)素質(zhì)貼上獨(dú)立標(biāo)簽的做法并不妥當(dāng)。
我們?cè)僭囍騻€(gè)比方。一罐軟糖，顏色不同，口味各異。第一眼看上去，軟糖散落罐中，顆顆之間毫無聯(lián)系。但當(dāng)你從中挑出一顆，便會(huì)帶起一長串的、連在一起的軟糖塊。你可以把這些軟糖間的聯(lián)系命名為“靈活性”，假設(shè)它們是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，但實(shí)際上你知道事實(shí)并非如此。那么隨之而來的問題則是：“如果一顆與一顆之間必然存在著聯(lián)系，那么怎么可能存在這樣一顆獨(dú)立的軟糖呢？”認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，承認(rèn)它們之間的相關(guān)性，這難道不是更明智的做法？事實(shí)上，我們更贊同這種觀點(diǎn)。