作者簡介
簡·卡爾森是一位瑞典企業(yè)家。他能成為國際顯赫人物的原因是在他出領(lǐng)導(dǎo)下，北歐航空公司 (Scandinavian Airline，SAS)扭轉(zhuǎn)了頹勢，并取得了良好的業(yè)績?，F(xiàn)在，卡爾森是一位各種高科技商業(yè)項目的投資家。
1977年春天，麥肯錫公司的一位名叫托馬斯·皮特(Thomas J．Peters)的咨詢師接受了一項有趣的任務(wù)。要求他從全世界的企業(yè)中，找出最佳實踐者，即誰是世界上最好的=管理組織，他們采取了哪些措施使自己脫穎而出。
盡管當(dāng)時日本工業(yè)已經(jīng)初現(xiàn)強勁的發(fā)展勢頭，但皮特根據(jù)直覺，還是決定從其他地方開始搜尋。他致電他的瑞士老朋友——里納特·阿溫德森(Lennart Arvedson)，詢問在北歐地區(qū)他應(yīng)該與哪些人接觸。阿溫德森分別在挪威和瑞典召開了見面會，將皮特引見給北歐最優(yōu)秀的實踐者。皮特與伊納(Einar Thorsmd)進(jìn)行了會談，伊納曾是二戰(zhàn)時抵抗力量的領(lǐng)導(dǎo)人和工業(yè)民主化進(jìn)程的倡導(dǎo)者；皮特走訪了沃爾沃工廠，與技術(shù)人員探討了工作流程；他還參觀了設(shè)在斯德哥爾摩郊外、按照新的社會和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建造的工廠。這些使皮特的眼界大開。
這并不是皮特一個人的感受，對于管理學(xué)的學(xué)生和實踐者，斯堪的納維亞方式的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力和管理方式對他們一直有著強烈的誘惑力。20世紀(jì)80年代任北歐(SAS)航空公司首席執(zhí)行官的簡·卡爾森對皮特起著醍醐灌頂?shù)淖饔?。卡爾森曾宣稱“所有的商業(yè)活動都應(yīng)是娛樂顧客的?！倍?，他也確實做了客戶服務(wù)工作，并將其用作拓展航線的工具[這與高登·貝紳(Gordon Bethune)在大陸航空公司的做法相似]。實際上，卡爾森是大陸航空公司總裁高登·貝紳與西南航空公司首席執(zhí)行官赫伯·卡勒海爾(Herb Kelleher)二人的融合體，并且遠(yuǎn)在他們二人之前就進(jìn)行了這種探索。
北歐航空公司在卡爾森引入了客戶服務(wù)之前其經(jīng)營與其他公司沒有什么兩樣。最顯著的是，卡爾森提出了“關(guān)鍵時刻” (moments of truth)——顧客對公司印象的好壞完全取決于第一線的當(dāng)事人?？柹瓕懙溃?“在任何時候，當(dāng)一位顧客接觸到我們商業(yè)活動的任何一個方面，不管它是多么的微不足道，它都將給顧客留下有關(guān)公司整體的一個深刻印象?！?/p>
這通?？杉?xì)分為以下步驟：
- 最初接觸；
- 初次使用；
- 解決問題；
- 持續(xù)支持；
- 進(jìn)一步采購；
- 推薦給其他人。
理解顧客行為的關(guān)鍵即為：評估上述環(huán)節(jié)對顧客滿意程度的影響和所能帶來價值的多少，以及它們在各種類型的顧客中會有什么不同。
對于這個過程卡爾森是真正懂得的。他決定通過對北歐航空數(shù)萬名管理者進(jìn)行培訓(xùn)，來徹底證明公司致力于關(guān)鍵時刻的態(tài)度。這是一個引人注目又意味深長的決定[與此相近的是勞拉·波斯蒂(Larry Bossidy)，聯(lián)合信號(Allied Signal)的首席執(zhí)行官，在其任職的第一年內(nèi)，讓公司所有的86 000名員工參加了一項發(fā)展計劃，并且想方設(shè)法與其中15 000人進(jìn)行了交談。通過這些方法，波斯蒂使公司市場價值在6年里增加了4倍。]
卡爾森通過這些舉措重新喚醒了公司前進(jìn)的步伐，他自己也成為國際上客戶服務(wù)最優(yōu)秀的典范。同時成為湯姆·彼得斯(Tom Peters)的《渴望卓越的激情》 (Passion for Excellence)一書中被贊譽的對象。一段時間里，由于故事引人人勝，卡爾森的名字總是出現(xiàn)在各類商業(yè)刊物上?？柹摹蛾P(guān)鍵時刻》 (Riv Pyramidemal在瑞典語中意思是使金字塔失去了光輝)銷售量突破了100萬本，成為國際上最暢銷的圖書。
在卡爾森離開后，照耀在北歐航空上的光環(huán)稍顯暗淡。在此之后的若干年內(nèi)，這種斯堪的納維亞的角色模式也顯得勢單力薄。但在20世紀(jì)90年代，一股以新斯堪的納維亞企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)的強勁之風(fēng)重又吹起?？柹膊桓视诤?，成功地轉(zhuǎn)型為一個高技術(shù)的風(fēng)險投資資本家和咨詢師。
新斯堪的納維亞角色的典范——宜家(IKEA)、斯卡迪納集團(tuán)(Skandia)、丹麥公司奧迪康(Oticon)和ABB公司——仍然承襲著卡爾森的思想?？柹哪Ｊ揭廊晃麄兊脑蛑皇?，英語在整個斯堪的納維亞通行。在這種現(xiàn)象背后，是斯堪的納維亞的吸引力。卡爾森的《關(guān)鍵時刻》的主要精髓可概括為：這是一種管理風(fēng)格，它是仁慈的、并以人為核心的，這一點早已為大家所熟知。這也解釋了為什么斯堪的納維亞的角色模型在20世紀(jì)90年代早期不為人重視，因為當(dāng)時風(fēng)靡機構(gòu)精簡(downsizing)和企業(yè)再造(re–engineering)，企業(yè)并不希望他們的良心被親密無間地對待雇員的丹麥人所刺痛。
將斯堪的納維亞模式簡單想象為催人上進(jìn)、薪金豐厚和工作努力是不全面的。斯堪的納維亞公司在人力資源管理創(chuàng)新方面也留下了一系列探索足跡。早在他們成為管理時尚的巔峰以前，他們就是團(tuán)隊合作和員工持股計劃的積極擁護(hù)者。但這一點近年來被夸大了。曾任北歐航空副總裁，現(xiàn)斯德哥爾摩顧客焦點協(xié)會(Customer Focus lnstitute in Stockholm)會長的簡·拉裴多斯(Jan Lapidoth)曾說：“人們一直以為我們更善于關(guān)心人，更具人道主義商業(yè)觀。我認(rèn)為這是夸大其詞了。最顯而易見的是，我們有一個非常穩(wěn)定的政治社會體系和高度同一的社會，我們是通過談判解決自己的問題。我們在歷史上也曾出現(xiàn)過小的動蕩，但它們都在失控之前就得以解決，矛盾沒有進(jìn)一步激化?！?/p>
實際上，斯堪的納維亞和日本商業(yè)文化中存在部分相同特征。比如都認(rèn)為顧全臉面是非常重要的，斯堪的納維亞人更傾向于用一種圓潤和微妙的方式去解決問題，他們從不惡語傷人。
那些昔日的美德仍然有著現(xiàn)實意義。具有代表性的是，在一項調(diào)查中，美國的管理者認(rèn)為忠誠是首要的商業(yè)品德；但瑞典的管理者可沒有將忠誠考慮在內(nèi)——當(dāng)然這只是猜想。拉裴多斯說到：“我們的商業(yè)活動是建立在信任的基礎(chǔ)上，一次握手就是握手，這就意味著我們之間的約束是建立在最低法律限度內(nèi)，我們相互之間進(jìn)行洽談，解決問題并且繼續(xù)合作?！?/p>
雖然如此，耐克公司所倡導(dǎo)的“只管去做” (iust do it)的做法在斯堪的納維亞可不會奏效。典型瑞典人的信條是“先看看你到底能夠做什么。”徹底拋開命令和約束，卡爾森就是這樣一位反對權(quán)威論者。提倡高度個性和應(yīng)用型理論，期望人們能夠敢于挺立潮頭和無拘無束地交流。
珀西·巴耐維克(PercyBamevik) (前ABB，現(xiàn)通用公司外部智囊人物)和卡爾森仍是瑞典最為著名的商業(yè)領(lǐng)袖——盡管他們在國內(nèi)并沒有獲得像在國外那樣的殊榮。楊·拉皮多(9an Lapidoth)認(rèn)為他們兩個人具有某些相同的重要特征?！翱柹顽晡鞫加幸欢ǖ膫€人表演技巧。他們盡善盡美地完成了他們的角色。他們是站在自己的戰(zhàn)略中。他們二人并不鼓吹戰(zhàn)略，但卻都是真正的戰(zhàn)略家。他們連續(xù)不斷、并有始至終地進(jìn)行交流。他們就像做廣告一樣，一遍又一遍地重復(fù)著同樣的信息，并樂此不疲，沒有一星半點的玩世不恭或冷嘲熱諷。但他們給出了詞句真正的含義?！边@種對于交流的愛好能夠被清楚地看作是更具人性化的管理方式，人們是值得并期待被告知的。