對實體零售業(yè)者來說,眼前的這個傳統(tǒng)假期旺季可能會很難熬。首先,亞馬遜(Amazon)大力主打頂級會員(Prime)方案,提供兩日到貨服務,使得線上購物更添吸引力。Jet.com近來也加入電子商務戰(zhàn)局,號稱比其他線上對手便宜10–15%。沃爾瑪(Wal-Mart)一向的主要武器就是折扣,但現(xiàn)在也面臨必須提升網(wǎng)絡營業(yè)額的壓力;去年4,760億美元的營收,網(wǎng)絡營收還只占了122億。至于消費者,現(xiàn)在對價格精打細算、對扣折習以為常,已經(jīng)很習慣享有電子零售免費而又快速的送貨服務,如果要他們親自上實體店面,可得有個好理由。
這對實體店家有什么影響?由于網(wǎng)絡零售商的營運成本一般較低,要實體店家把所有商品的售價都調(diào)降到和網(wǎng)絡售價相同(「本店售價與亞馬遜完全相同」)并不可行。這里的答案是走防守路線:對于那些因為其他地方更便宜而正要跳槽的顧客,要用精準的折扣策略抓住他們。
通常,如果某零售商開始因為定價較高而損失營業(yè)額,高層一緊張,可能就會決定大幅降低定價;然而,這種策略是個錯誤。零售商必須知道,不是所有人都很在意價格。事實上,很多消費者現(xiàn)在付的都是原價。要提供折扣的時候,比較好的方式是要消費者達成某些門檻條件、之后才能取得折扣。用這種方式,零售商既能為想要有折扣的顧客提供服務,也能對那些愿意付原價的顧客收取原價。舉例來說,有些顧客會愿意花心力剪下、收集、使用各種折價券,就等于是明白表示「我在乎價格。」
折價券對銷售額的刺激可能相當明顯。以家居家飾公司「Bed Bath & Beyond」為例,該公司廣發(fā)「八折券」,刺激整體銷售額,最近一季的營收就上漲了1.7%。然而,因為使用折價券的顧客增多,也使公司凈利受到影響、下跌10%。該公司的執(zhí)行長強調(diào),利潤會下滑,主因就是在于折價券的相關支出(主要是兌換率增高)提升了「一整個數(shù)量等級」。
Bed Bath & Beyond利潤下滑,很容易讓我們將折價券妖魔化;然而,其實折價券策略對該公司仍然利大于弊。如果沒有折價券,公司利潤還可能更差。正因為Bed Bath & Beyond并未提到他們的折價券策略從以前以來有任何改變,因此兌換率提升代表的是顧客開始對價格更為敏感。而在顧客對價格更敏感的時候,選擇的是開始用他們的兌換券,至少不是直接不在Bed Bath買東西。
現(xiàn)在的顧客精打細算,愈來愈多可能轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡購物,但這個打八折的選項,讓他們?nèi)匀豢梢栽趥鹘y(tǒng)上感覺比較昂貴的實體店面購物。因此,雖然折價券使用情形增加而使利潤遭到壓縮、說不上是最好的情形,但還是比營業(yè)額掛零要好多了。
另一個例子,連鎖零售龍頭標靶(Target)一樣是為了留住對價格敏感的顧客,也用了類似的方式,需要先達到門檻、才會提供折扣。該公司最近在業(yè)界投下一顆震撼彈,宣布未來買貴退錢(price matching)的政策將會從現(xiàn)在適用的5家競爭業(yè)者大幅提升到29家競爭業(yè)者。想要取得更低的售價,顧客就得證明這29家業(yè)者有任何一家的售價比標靶百貨更低才行。這會讓局勢大為改觀嗎?也不會。標靶只是承認了自己的售價不一定是最低的,所以想買到最低價的顧客,就得先比完29家的價格,最后再到標靶來購買。正因為折扣的門檻如此高,也就只有對價格特別在意的顧客能夠得到。
需要設下門檻的,還不只是面對網(wǎng)絡對手的實體零售商。就連B2B和B2C的企業(yè),也可以運用各種門檻折扣策略,像是使用折價券、比價買貴退款、退款、定期促銷等等,吸引那些原本不會購物的顧客。依據(jù)競爭的激烈程度,這些門檻可以當作防守或是進攻的定價策略。像是在實體店面與網(wǎng)絡業(yè)者的價格戰(zhàn)中,門檻就能留住那些原本受到低價吸引而可能跳槽的顧客。而在比較沒那么競爭的環(huán)境中,則能用門檻來吸引那些本來不會購物的顧客。舉例來說,美食餐廳可以提供早鳥優(yōu)惠,限晚上6點前入席便可享有,以此擴大客群。
在意預算的顧客,總想找出最劃算的選擇,提供優(yōu)惠,他們就會上門。如果能用像是折扣門檻這種精準的折扣策略,一方面能夠抓住這種在意價格的顧客,一方面也能盡量避免那些愿意付全價的顧客也一樣拿走折扣。