可口可樂墨西哥罐裝公司是領(lǐng)先的拉丁美洲軟飲料罐裝企業(yè)。Fomento Economico Mexicano S. A. de C. V. (FEMSA)擁有這家墨西哥公司54％的股權(quán)，可口可樂公司擁有其32％的股權(quán)，其余14％的股權(quán)為公眾股東(public shareholders)持有。可口可樂墨西哥罐裝公司以其創(chuàng)新和穩(wěn)健的分銷渠道而著名——因快速適應(yīng)復(fù)雜的拉美市場(chǎng)變化的能力而成為行業(yè)標(biāo)桿。
2010年，公司尋求開拓自動(dòng)咖啡機(jī)業(yè)務(wù)，以此作為進(jìn)入新的飲料品類的路徑。伴隨著可口可樂公司成功在全球范圍內(nèi)推廣類似產(chǎn)品，這家拉美罐裝商認(rèn)為可以利用這些在軟飲料領(lǐng)域的最佳實(shí)踐(best practices)?？煽诳蓸纺鞲绻扪b公司特別希望以此挑戰(zhàn)瑞士雀巢公司在墨西哥自動(dòng)咖啡機(jī)業(yè)務(wù)的地位。
在高管層的極力支持下，該項(xiàng)目獲得了充足的財(cái)務(wù)資源。公司堅(jiān)定地大力推廣該產(chǎn)品，挑戰(zhàn)雀巢的主導(dǎo)地位。然而，此次冒進(jìn)出師不利，初期效果不佳。顧客不喜歡新的名為Blak的咖啡產(chǎn)品的口味，自動(dòng)咖啡機(jī)的分銷及維護(hù)的執(zhí)行效果較差，此外，公司內(nèi)部管理現(xiàn)有資源的人員和推廣Blak的員工之間關(guān)系明顯緊張起來(lái)。結(jié)果，Blak銷售業(yè)績(jī)并不好。
關(guān)鍵的問題就是資源差距(resource gap)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于最初的設(shè)想。對(duì)于可口可樂墨西哥罐裝公司而言，自動(dòng)咖啡機(jī)是一個(gè)全新的品類。這要求完全不同的知識(shí)基礎(chǔ)，不同的流程和組織。軟飲料業(yè)務(wù)的技能和知識(shí)與咖啡市場(chǎng)幾乎不相關(guān)。管理層在軟飲料領(lǐng)域主導(dǎo)的思維定式有礙于新業(yè)務(wù)的發(fā)展。
知識(shí)匹配
可口可樂墨西哥罐裝公司將軟飲料業(yè)務(wù)的知識(shí)和技能應(yīng)用于新的自動(dòng)咖啡機(jī)市場(chǎng)的整個(gè)價(jià)值鏈，特別是在產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈管理。公司相信此次嘗試與公司現(xiàn)有的內(nèi)部資源基礎(chǔ)密切匹配，我們將其稱為高度“知識(shí)匹配”。
假定產(chǎn)品開發(fā)的流程和冷飲產(chǎn)品相同，公司以制造咖啡濃縮液開始。濃縮液在自動(dòng)咖啡機(jī)內(nèi)部和奶粉以及跟用于可口可樂一樣的水量相混合?？煽诳蓸饭疽唤?jīng)推廣Blak，團(tuán)隊(duì)便意識(shí)到奶粉的保質(zhì)期短，這也一定程度上解釋了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品口味的反感。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)不得不重新回到市場(chǎng)研究階段，重新開發(fā)飲料，改良濃縮液(像雀巢)，提升口感。
另一個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)在于分銷策略和供應(yīng)鏈。把自動(dòng)咖啡機(jī)放在小商店里的軟飲料機(jī)旁邊，采用跟軟飲料機(jī)器一樣的維護(hù)，但是對(duì)軟飲料有效果的做法對(duì)咖啡卻不適用。例如，這些機(jī)器需要更加頻繁地照看，確保奶粉沒有變質(zhì)。更糟的是，這些新設(shè)計(jì)的機(jī)器經(jīng)常出故障，然后長(zhǎng)時(shí)間沒人修理。只經(jīng)過(guò)軟飲料機(jī)維修培訓(xùn)的配送貨車司機(jī)并不懂得如何維護(hù)自動(dòng)咖啡機(jī)，也不愿意花時(shí)間在這上面。最終，庫(kù)房沒有足夠的空間存放咖啡產(chǎn)品線，新產(chǎn)品與常規(guī)的周轉(zhuǎn)流程和周期相互干擾，導(dǎo)致關(guān)系緊張、局面混亂。很快，咖啡產(chǎn)品就被看作庫(kù)房里礙事的產(chǎn)品。
組織匹配
此次嘗試還遭受了組織上的關(guān)系緊張，我們稱作“組織不匹配”(organizational misfit)。當(dāng)可口可樂墨西哥罐裝公司推出Blak的時(shí)候，組織對(duì)于軟飲料罐裝業(yè)務(wù)是最優(yōu)的，對(duì)于像咖啡這樣的“非軟飲”則不然。
掌控著貨車空間的貨車司機(jī)是以遞送的產(chǎn)品箱數(shù)來(lái)計(jì)算報(bào)酬的；犧牲用于盛放肯定賣得出去的軟飲料的空間來(lái)攜帶自動(dòng)咖啡機(jī)會(huì)降低他們的收入。此外，咖啡司機(jī)需要具有和傳統(tǒng)軟飲司機(jī)不同的技能。這群新司機(jī)需要清理機(jī)器，續(xù)裝咖啡、奶和糖，并且要向零售店經(jīng)理推銷咖啡的概念。綜合這些因素，履行這些職責(zé)要求有不同的支付體系，這就與軟飲料的管理者產(chǎn)生了沖突。最終，在管理層，推廣Blak并沒有得到足夠的關(guān)注，導(dǎo)致在戰(zhàn)略規(guī)劃和研究上投入的資源不足。
可口可樂墨西哥罐裝公司從這次挫折中汲取了經(jīng)驗(yàn)。2011年，在墨西哥市重新推行了一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目。公司改良了產(chǎn)品，升級(jí)了內(nèi)部資源，選擇性地獲取了一些外部資源，開發(fā)了一些專門的職能——包括一個(gè)單獨(dú)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)專門用于咖啡的呼叫中心、一個(gè)只用于咖啡業(yè)務(wù)的物流平臺(tái)。
盡管這些改變?cè)黾恿藢?shí)施該業(yè)務(wù)的成本，但是它們克服了資源和激勵(lì)上的不匹配，相應(yīng)地，也獲得了更高的銷售收入和贏利能力。