可口可樂墨西哥罐裝公司是領(lǐng)先的拉丁美洲軟飲料罐裝企業(yè)。Fomento Economico Mexicano S. A. de C. V. (FEMSA)擁有這家墨西哥公司54％的股權(quán)，可口可樂公司擁有其32％的股權(quán)，其余14％的股權(quán)為公眾股東(public shareholders)持有。可口可樂墨西哥罐裝公司以其創(chuàng)新和穩(wěn)健的分銷渠道而著名——因快速適應(yīng)復(fù)雜的拉美市場變化的能力而成為行業(yè)標(biāo)桿。
2010年，公司尋求開拓自動咖啡機業(yè)務(wù)，以此作為進入新的飲料品類的路徑。伴隨著可口可樂公司成功在全球范圍內(nèi)推廣類似產(chǎn)品，這家拉美罐裝商認(rèn)為可以利用這些在軟飲料領(lǐng)域的最佳實踐(best practices)?？煽诳蓸纺鞲绻扪b公司特別希望以此挑戰(zhàn)瑞士雀巢公司在墨西哥自動咖啡機業(yè)務(wù)的地位。
在高管層的極力支持下，該項目獲得了充足的財務(wù)資源。公司堅定地大力推廣該產(chǎn)品，挑戰(zhàn)雀巢的主導(dǎo)地位。然而，此次冒進出師不利，初期效果不佳。顧客不喜歡新的名為Blak的咖啡產(chǎn)品的口味，自動咖啡機的分銷及維護的執(zhí)行效果較差，此外，公司內(nèi)部管理現(xiàn)有資源的人員和推廣Blak的員工之間關(guān)系明顯緊張起來。結(jié)果，Blak銷售業(yè)績并不好。
關(guān)鍵的問題就是資源差距(resource gap)遠遠大于最初的設(shè)想。對于可口可樂墨西哥罐裝公司而言，自動咖啡機是一個全新的品類。這要求完全不同的知識基礎(chǔ)，不同的流程和組織。軟飲料業(yè)務(wù)的技能和知識與咖啡市場幾乎不相關(guān)。管理層在軟飲料領(lǐng)域主導(dǎo)的思維定式有礙于新業(yè)務(wù)的發(fā)展。
知識匹配
可口可樂墨西哥罐裝公司將軟飲料業(yè)務(wù)的知識和技能應(yīng)用于新的自動咖啡機市場的整個價值鏈，特別是在產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈管理。公司相信此次嘗試與公司現(xiàn)有的內(nèi)部資源基礎(chǔ)密切匹配，我們將其稱為高度“知識匹配”。
假定產(chǎn)品開發(fā)的流程和冷飲產(chǎn)品相同，公司以制造咖啡濃縮液開始。濃縮液在自動咖啡機內(nèi)部和奶粉以及跟用于可口可樂一樣的水量相混合?？煽诳蓸饭疽唤?jīng)推廣Blak，團隊便意識到奶粉的保質(zhì)期短，這也一定程度上解釋了消費者對產(chǎn)品口味的反感。產(chǎn)品團隊不得不重新回到市場研究階段，重新開發(fā)飲料，改良濃縮液(像雀巢)，提升口感。
另一個關(guān)鍵挑戰(zhàn)在于分銷策略和供應(yīng)鏈。把自動咖啡機放在小商店里的軟飲料機旁邊，采用跟軟飲料機器一樣的維護，但是對軟飲料有效果的做法對咖啡卻不適用。例如，這些機器需要更加頻繁地照看，確保奶粉沒有變質(zhì)。更糟的是，這些新設(shè)計的機器經(jīng)常出故障，然后長時間沒人修理。只經(jīng)過軟飲料機維修培訓(xùn)的配送貨車司機并不懂得如何維護自動咖啡機，也不愿意花時間在這上面。最終，庫房沒有足夠的空間存放咖啡產(chǎn)品線，新產(chǎn)品與常規(guī)的周轉(zhuǎn)流程和周期相互干擾，導(dǎo)致關(guān)系緊張、局面混亂。很快，咖啡產(chǎn)品就被看作庫房里礙事的產(chǎn)品。
組織匹配
此次嘗試還遭受了組織上的關(guān)系緊張，我們稱作“組織不匹配”(organizational misfit)。當(dāng)可口可樂墨西哥罐裝公司推出Blak的時候，組織對于軟飲料罐裝業(yè)務(wù)是最優(yōu)的，對于像咖啡這樣的“非軟飲”則不然。
掌控著貨車空間的貨車司機是以遞送的產(chǎn)品箱數(shù)來計算報酬的；犧牲用于盛放肯定賣得出去的軟飲料的空間來攜帶自動咖啡機會降低他們的收入。此外，咖啡司機需要具有和傳統(tǒng)軟飲司機不同的技能。這群新司機需要清理機器，續(xù)裝咖啡、奶和糖，并且要向零售店經(jīng)理推銷咖啡的概念。綜合這些因素，履行這些職責(zé)要求有不同的支付體系，這就與軟飲料的管理者產(chǎn)生了沖突。最終，在管理層，推廣Blak并沒有得到足夠的關(guān)注，導(dǎo)致在戰(zhàn)略規(guī)劃和研究上投入的資源不足。
可口可樂墨西哥罐裝公司從這次挫折中汲取了經(jīng)驗。2011年，在墨西哥市重新推行了一個試點項目。公司改良了產(chǎn)品，升級了內(nèi)部資源，選擇性地獲取了一些外部資源，開發(fā)了一些專門的職能——包括一個單獨的開發(fā)團隊、一個專門用于咖啡的呼叫中心、一個只用于咖啡業(yè)務(wù)的物流平臺。
盡管這些改變增加了實施該業(yè)務(wù)的成本，但是它們克服了資源和激勵上的不匹配，相應(yīng)地，也獲得了更高的銷售收入和贏利能力。