市場調(diào)查常常被人們作為新產(chǎn)品開發(fā)和驗證工具庫中的一個組成部分。原因之一在于，多年以來，各種有關(guān)最優(yōu)化實踐的文獻一直在大聲疾呼，它對于新產(chǎn)品滿足顧客需要、成功投放市場是多么的重要。而后，大多數(shù)企業(yè)又把這種重要性轉(zhuǎn)化為在整個開發(fā)過程中強調(diào)市場調(diào)查和顧客參與的必要性。然而，真正需要管理者關(guān)心的，則是他們需要采取何種形式的市場調(diào)查，以及市場調(diào)查的結(jié)果將如何影響他們的決策。
但是聯(lián)系到創(chuàng)新，市場調(diào)查卻有可能帶來嚴重的問題：如果你問人們需要什么的話，他們很可能會提起自己熟悉的東西?？ㄆ仗m(Kaplan)認為：“顧客很少能明確表達出連他們自己都不知道的需求。10年以前，有幾個人會要求訂閱‘美國在線’這樣的產(chǎn)品呢？
而在30年之前，又有多少人會需要可以放進體恤衫口袋里的計算器，或是微波爐、錄像機和隨身聽這樣的東西呢？”因此，了解市場調(diào)查的局限性是很重要的，但更重要的卻在于，一定要讓實施市場調(diào)查的方法與預(yù)期開發(fā)目標相互匹配。
有兩種最基本的市場調(diào)查方法：定量法和定性法。前者包括調(diào)查和問卷，而后者則體現(xiàn)為訪談、焦點群體(Focus Group)和觀察。
針對創(chuàng)新交流機構(gòu)成員進行的調(diào)查揭示出，大多數(shù)企業(yè)并不滿足目前市場調(diào)查實踐的結(jié)果。近距離探視企業(yè)的市場調(diào)查過程，也許可以讓我們一窺其中的原因。而更經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，大多數(shù)市場調(diào)查實際上被外包給了外部調(diào)查機構(gòu)。這意味著，企業(yè)最終得到的市場調(diào)查信息已經(jīng)過市場調(diào)查機構(gòu)的篩選，或者像一位創(chuàng)新交流機構(gòu)成員所言，“一般情況下，企業(yè)只能得到一份總結(jié)性的調(diào)查報告，而調(diào)查人員也許根本就不具備相關(guān)的專業(yè)知識，也不一定真正了解這個市場，因此，也就無法準確地對調(diào)查結(jié)果做出解釋”。鮑伯羅(Bobrow)在他的《新產(chǎn)品開發(fā)的完全傻瓜指南》 (The Complete Idiot’s Guideline to New Product Development)(1997)一書中指出，“使用它(市場調(diào)查)，但不要信任它”。你也許聽說過下面這個很能說明問題的故事。
一家汽車生產(chǎn)商剛剛完成一種小型新汽車樣品的生產(chǎn)，他們委托一家市場調(diào)查機構(gòu)調(diào)查消費者對這種新產(chǎn)品的反應(yīng)。當他們最終拿到調(diào)查報告的時候，工程師們卻吃驚地發(fā)現(xiàn)，消費者竟然對發(fā)動機的性能感到不滿意。實際上，這只是一種小型汽車，相比之下，發(fā)動機的功率已經(jīng)足夠了。但不管怎么說，企業(yè)必須讓消費者得到他們希望得到的產(chǎn)品。
于是，工程師們對發(fā)動機進行了改造，然后對經(jīng)過改造的模型再度進行市場測試。但調(diào)查的結(jié)果卻依然如故，消費者仍然要求增加功率。經(jīng)過幾次如此反復的循環(huán)，最后，工程人員不得不攤開雙手失望地說：“這絕對不可能！我們希望能和市場調(diào)查人員討論一下這個問題，如果在進行調(diào)查的時候，我們能在現(xiàn)場就更好了?！弊詈?，工程人員親自參加了市場調(diào)查，通過觀察以及與消費者進行交談，他們才意識到，真正的問題并不在于汽車發(fā)動機的實際功率，而是消費者感受到的功率。在乘坐這種汽車的時候，消費者在加速過程中無法感受到身體由于慣性而被后推的力量。實際上，工程人員只需要對汽車內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行簡單的調(diào)整，既不需要浪費很長的時間，也不需要很多費用，就可以解決這個問題。
“顧客希望得到的產(chǎn)品和企業(yè)希望為市場提供的產(chǎn)品，往往并不一致，也就是說，需求與供給之間經(jīng)常存在著沖突。顧客總是希望得到他們聽說過的東西：如果你問他們是否需要一輛汽車的話，他們也許回答說需要一匹快馬?！?/p>
這個故事再明白不過地告訴我們，關(guān)鍵的問題并不在于獲得數(shù)據(jù)，而是正確地解釋調(diào)查結(jié)果，并利用由此而獲得的結(jié)論以及自身的專長得出正確的結(jié)論，解讀這些數(shù)據(jù)背后的真正含義，并把它們轉(zhuǎn)化為有價值的信息。在選擇市場調(diào)查的具體方法時，我們首先要面對兩個最核心的問題：首先，這種調(diào)查方法是否能獲得我們所需要的數(shù)據(jù)；其次，處理數(shù)據(jù)的方法是否能讓這些數(shù)據(jù)發(fā)揮最大的價值？
市場調(diào)查帶來的另一個問題在于，人們經(jīng)常把用它來證實某種結(jié)果或是觀念，而不是獲得新的認識。有的時候，市場調(diào)查也會成為人們推銷某一概念的“工具”。但是，一旦沒有得到自己想得到的答案，他們就會對市場調(diào)查視而不見。
然而，即使我們認真對待市場調(diào)查，并在實踐中加以妥善落實，最終的結(jié)果也不一定能正確地說明，未來的產(chǎn)品市場投放到底會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果。我們不妨看幾個例子。
- 190000名顧客參加了對現(xiàn)有配方與一種新可樂進行的比較性測試。結(jié)果顯示，他們更喜歡新的口味，但是在此后的產(chǎn)品市場投放中，新產(chǎn)品卻一敗涂地(Martin，1995)。
- 通過對消費者進行的調(diào)查，麥當勞公司發(fā)現(xiàn)，消費者希望吃到更健康的漢堡，但是在公司推出新的減肥漢堡McLean時，卻遭到當頭一棒。人們依然如故地癡情于原來的高脂肪、高油脂漢堡(Martin，1995)。
如果市場調(diào)查不能成為預(yù)測市場成功的準確指標，它對市場失敗的預(yù)測能力也不會有什么差異之處。卡普蘭指出：“在通過市場調(diào)查進行測試的時候，世界上第一個磁帶式錄像機HP35、傳真機和聯(lián)邦快遞的結(jié)果，都得到了非常不利的反饋結(jié)果?！瘪R丁在文章中也有這樣的描述：
當康柏公司第一次想到基于PC的服務(wù)器Systempro時，整個行業(yè)都認為，這顯然已經(jīng)超越了個人計算機的范疇，因而必須采取主機的形式。當時負責這個開發(fā)團隊的高級副總裁加里·斯蒂馬克(Gary Stimac)回憶說：“到1990年底，也就是Systempro投放市場的第一個年頭里，收入僅有屈指可數(shù)的2億美元，但我們并沒有因此而放棄，而是繼續(xù)引導市場需求。但是要真正理解你所聽到的聲音到底是可以克服的懷疑，還是新產(chǎn)品徹頭徹尾地缺乏市場接受度，一般則需要12到18個月的時間?！?994年，Systempro為康柏公司帶來了18億美元的銷售收入，占公司全年收入的17％。
所有這些結(jié)論——目前的市場調(diào)查活動很難為企業(yè)提供他們所需要的信息，以及這些外部調(diào)查機構(gòu)常常對市場調(diào)查結(jié)果進行錯誤的解釋，都促使企業(yè)需要重新去考慮了解市場的方式。一家政府網(wǎng)站在談到服務(wù)業(yè)收購的最優(yōu)化實踐時認為：“在過去，技術(shù)人員參與針對新產(chǎn)品進行的市場調(diào)查是難得一見的事情，而外部承包機構(gòu)在進行市場調(diào)查時，往往更關(guān)注行業(yè)實踐和定價。更合理的方法是建立一個由全體相關(guān)人員組成的綜合解決方案團隊，并使之成為市場調(diào)查活動的一部分。這可以讓全體團體成員共享對市場的理解和知識，而且這是制定收購戰(zhàn)略的一個重要因素，并對關(guān)鍵性的特征、計劃和條款達成共識?！绷硪环N方法是讓自己的人親自參與產(chǎn)品或服務(wù)的市場測試過程。
另一個了解顧客心聲的主要來源，同時也是常常被企業(yè)所忽視的一個方面是一線銷售人員。銷售人員直接與顧客打交道，因此，他們能更直接地觀察產(chǎn)品和服務(wù)的消費過程。為了充分開發(fā)這個信息資源，企業(yè)需要建立相應(yīng)的信息傳輸機制，以確保一線銷售人員的信息反饋盡可能地保持直接性和準確性。但是，如果出現(xiàn)任何“問題”，或者說，銷售人員的報酬源于他們的銷售額，而不是他們的理念和想法，他們就不可能有積極提供反饋的動力。這很有可能會影響到他們在與顧客進行交流時的傾聽能力：他們傾聽只是為了推銷，而從來沒有想到過學習。企業(yè)可以通過建立合理的體系，激勵銷售人員及時反饋有價值的市場信息。比如說，通過反饋意見表介紹新的顧客，確保激勵對市場業(yè)績產(chǎn)生積極的推動作用。但不能忘記的是，一定要對銷售人員進行相應(yīng)的培訓，幫助他們認識企業(yè)對自己的期望是什么，企業(yè)需要的是什么。