作者簡介
1943年，學者克里斯托弗·巴列特出生在澳大利亞。他在昆士蘭大學(Queensland)和哈佛大學受過高等教育，歷任Aloca公司的市場部經理，倫敦麥肯錫公司的咨詢師和巴克斯特實驗室Baxter Laboratories的法國區(qū)總經理。他在1979年加入哈佛商學院。任MBA班教授。
舒曼特拉·高沙爾生于1948年，在倫敦商學院的羅伯特鮑曼(Roberl P Bauman)講座戰(zhàn)略領導能力的教授。他在1994年加入倫敦商學院并正式成為Insead大學講商業(yè)政策課程的教授和麻省理工斯隆學院的外聘教授。他也是《跨國公司管理：教程、案倒和閱讀材料》(Transnational Management：Text，Cases and Readings)(1990)；《組織理論和多國公司》(Organization Theory and the MultinationaI Corporation)(1993);《戰(zhàn)略過程：歐洲遠景》(the Strategy Process：Eurpean Perspective)(1995)等書的作者。
巴列特和高沙爾的最新著作是1997年出版的《個性化企業(yè)》(The lndividualized Corporation)。
《超越界限的管理》一書出版于1989年。當時，對全球化的理解還處在萌芽狀態(tài)。國際化管理模式還僅僅是在其他國家中套用自己的慣用管理方法。國際化管理的實質依舊是殖民化。企業(yè)通常認為國際化運作僅是獲得經濟的規(guī)模。結果，在探索國際化標準的時候，忽視了當地的差異。國際化和本土化之間則出現相互排斥。企業(yè)或是賦予當地運作更為充分的自治權利，或是野蠻踐踏當地的法律，這在實踐中是很常見的。
近年來，盡管這種專制的現象仍然存在，但已發(fā)生了許多重大變化。由本土積極參與的全球化進程已成為當今時代的一個主流。很多企業(yè)正逐步接受真正意義上的全球化運作。如今困擾他們的問題主要是在分布全球的企業(yè)中怎樣解決在培育和實施創(chuàng)新過程中所遇到的種種挑戰(zhàn)，以及如何在這類企業(yè)中分配技術和知識。如果這些管理者曾通篇閱讀過《超越界限的管理》的話，對于絕大多數企業(yè)來說，這個過程會變得簡單得多。
《超越界限的管理》是近年來出現的、少有的經典商業(yè)管理書籍。巴列特和高沙爾在書中勾勒出了這種嶄新的全球化商業(yè)運作的模式，同時列舉了一些能夠適合這種超越國界的商業(yè)實踐的企業(yè)類型。
巴列特和高沙爾列舉了一些在全球化進程中流行的企業(yè)組織形式。他們指出的第一種跨國企業(yè)類型是多國或多區(qū)域(multinational or multidomestic)公司。這種類型的企業(yè)強勢在于對當地市場有極高的反應靈敏度。當地企業(yè)組成一個分權化的聯盟(聯合利華和飛利浦公司是其中比較具有代表性的例子)。這些企業(yè)是通過人力資源控制網絡(通常由母國公司向海外派駐人員，這些人占據海外高層職務)聯系在一起的。
第二種是全球化(global)公司，此類型在美國企業(yè)中最為常見，如20世紀初的福特公司，還有就是以松下株式會社等為代表的一些日本公司。他們強勢在于規(guī)模效益和成本優(yōu)勢。隨著全球化規(guī)模日趨成熟，全球化企業(yè)正在尋求生產標準化的產品，他們通常將注意力放在母公司所在國，而將海外運作看成是就此接近全球市場機會的一種產品傳輸通道。這些企業(yè)總部通常在戰(zhàn)略選擇、資源和信息等方面有極其嚴格的控制。
第三種類型是國際化(international)公司。此類企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于：它們可以將知識和專業(yè)技能傳輸給在這方面相對薄弱的海外市場。它們與當地企業(yè)是一種相互合作的聯盟關系，有完善的管理體系，精于此道的企業(yè)員工執(zhí)掌管理。母公司就好像是一個社區(qū)的大教堂，由組織內身居高位、擁有超凡才能的高級管理人員執(zhí)掌。
巴列特和高沙爾同時提及到，國際化的競爭促使以上三種類型中的許多企業(yè)最終轉變?yōu)榈谒姆N模式，即跨國(transnational)模式。該類型企業(yè)不僅考慮到全球化效益，也考慮到地區(qū)實際，又能夠更好、更快、更便宜地調配各種技術。
跨國企業(yè)模式是整個20世紀90年代眾多企業(yè)向往的一種模式(當然，熱切渴望是一回事，而將渴望轉變?yōu)楝F實卻是另一回事)。跨國企業(yè)實際上就是由多個專業(yè)化、或有區(qū)別的單位組成的網絡。它既注重將分布于各地的公司聯系起來，進行一體化管理，又注重母公司自身的管理。子公司成為公司特有的寶貴財富，而不再僅僅被看作是母公司的一條臂膀?？萍嫉陌l(fā)展可以出現在任何條件許可的地方。但必須注意的是，如何從當地技術的發(fā)展中找到可以推廣到全球的商業(yè)發(fā)展機會。巴列特和高沙爾曾列舉出，在跨國企業(yè)中，有三方面的技巧對企業(yè)心理學的形成起到了關鍵作用。
巴列特和高沙爾明確發(fā)出了事業(yè)部制公司即將衰亡的信號。這種事業(yè)部制企業(yè)是由通用汽車公司阿爾弗萊德·斯隆所發(fā)展的，它賦予公司內各個部門獨立的權力。巴列特和高沙爾提出，整合與創(chuàng)造一套“進行價值傳遞的連貫系統(tǒng)” (a coherent system for value delivery)是組建企業(yè)架構的全新驅動力。分布于世界各地的跨國企業(yè)分支機構，顯然不能完全按照自己的設計發(fā)展，而是要緊密聯系當地的商業(yè)環(huán)境。
怎樣能夠找到將全球與當地之間各種矛盾因素結合在一起的粘合劑呢?在《超越界限的管理》一書中，巴列特和高沙爾提出，企業(yè)必須擁有一種稱之為“公司心理學”(Organizational Psychology)的東西：即一系列在企業(yè)內能清楚表白或暗含的、由成員共享的一種價值觀和信條，同時它能夠被進一步發(fā)展和管理。對于運作在國際環(huán)境中的企業(yè)，這是最為重要的企業(yè)屬性。
巴列特和高沙爾曾列舉出，在跨國企業(yè)中，有三方面的技巧對企業(yè)心理學的形成起到了關鍵作用。
首先， “企業(yè)的任務和目標必須被大家十分清楚地共知?！逼浯危呒壒芾碚叩淖陨硇袨榫拖袷撬麑κ廊说男砸粯?，有重要作用?！疤貏e是在跨國企業(yè)，因為傳遞給派駐國外機構的信息多如牛毛，其他方式的信息在這一過程中可能遭到削弱或歪曲，而公司高層行為對公司文化的影響則是強有力的。當索尼公司的創(chuàng)辦人之一和首席執(zhí)行官盛田昭夫開創(chuàng)在美業(yè)務時，通過將公司重新遷往美國紐約，而向世人發(fā)出索尼致力于海外業(yè)務的最令人信服的信息?！弊詈?，企業(yè)的人事政策必須有利于促進發(fā)展一個多維的、靈活的組織程序。
隨著全球化企業(yè)網絡的營造以及知識與技能傳遞的強調，《超越界限的管理》一個十年的工作議程。它創(chuàng)造了一種全新的組織模式。
但令人遺憾的是，現代企業(yè)內部的紛紜復雜以及它們的謹小慎微，致使許多企業(yè)仍固步自封于那種一維和呆板的模式，而不是如巴列特和高沙爾所提出的那種跨國際的選擇。
繩越界限的管理》關注如何彌合戰(zhàn)略和企業(yè)實際運作之間的差距，巴列特和高沙爾在其后續(xù)著作《個性化企業(yè)》(The lndividualized Corporation)中，將關注重點從高雅的戰(zhàn)略轉移到了紛繁復雜的人性上。
一些企業(yè)將成功視為自己的一種熠熠生輝、長久不退的光環(huán)的現象，巴列特和高沙爾對此也曾仔細研究過?！白詽M于低劣運作遠比遇到危機更為可怕。”他們以西屋(Westinghouse)公司為例，說道，該公司現在的年收入是通用電氣的1／7。“在過去的20年間，在美國那些最杰出大公司的三任高級管理者中，都曾有人經歷過業(yè)績大幅下滑的局面?！备呱碃柪^續(xù)說道： “盡管在80％的時間內，公司被認為做得很好，而西屋公司的歷任首席執(zhí)行官們也都卓爾不群、品德優(yōu)秀，他們也曾使公司在排行榜中的排名提前，并且采取了一系列正確的措施，即便如此，他們仍然遭到業(yè)績的大幅下滑。”
針對企業(yè)中彌漫的這種自以為是的現象，巴列特解釋道，很少有企業(yè)具有自我更新的能力。“如果置身其中的人沒有能力獲得新的活力，那他就不可能引導一個企業(yè)的復興。這是高層管理者們一直掛在嘴邊的話。在經過近10年的重組和縮編之后，如今的高管們開始對此深信不疑，但這又意味著什么呢？”
巴列特和高沙爾主張要使人獲得新的活力就必須致力于改變人。問題在于，成年人大都比較固執(zhí)，他們不愿意輕易被改變自己的基本觀點。那些碰巧正在發(fā)揮作用的事更是不容易改變。但如果一個企業(yè)要使人獲得新的活力，那它就必須改變既有的公司氛圍。
高沙爾寫道： “許多大企業(yè)中彌漫的那種令人難以容忍的氣氛如同炎炎夏日的加爾各達。我們在管理方面極其偏重于理智。但如果你走進二個工廠或一個組織，在最初的15分鐘內，你就可以感受到這個場所的特有氛圍?！?/p>
盡管氛圍聽起來讓人感到模糊難懂，但理想主義者的高沙爾，堅信這種氛圍是能夠被培養(yǎng)出來的。“這種氛圍是能夠被創(chuàng)造并加以保留的，3M公司就是一個很好的例證。管理者工作的最終目的就是讓普通人創(chuàng)造出超乎異常的成績?！?/p>
培養(yǎng)這種氛圍，就需要一種被巴列特、高沙爾稱作彈性和紀律這一矛盾的混合體。有關這一點，他們列舉了英特爾公司的例子：“在英特爾公司的內部，存在著一種建設性的對峙。公司更關注的是員工能否提出自己的想法，至于會后做出的決定和具體的執(zhí)行工作就顯得不那么重要了。”彈性和紀律可以說是商業(yè)管理中的陰、陽兩個方面。
戰(zhàn)略、架構和系統(tǒng)(3S)并不因這些因素而顯得過時，企業(yè)通過嚴格關注這種三位一體，使得商業(yè)能夠繼續(xù)運轉。在巴列特和高沙爾的眼中，這些都是企業(yè)工程學的遺留物，是阿爾弗萊德·斯隆的學說，是當今商學院教授的主要內容，盡管它們是必需的，但高沙爾同時也警告道：“斯隆創(chuàng)立了新的管理學說，他的學說令人贊嘆不已，但問題在于，它將不可避免地終結于像夏日加爾各達市區(qū)那樣令人窒息的氛圍?！?/p>
要穿越這些迷霧，只能借助于目標(“公司也是一種社會機構”)、過程(“組織就是由一系列的任務和關系構成”)以及人的力量(“幫助個人，使他們達到所能達到的極致”)。毫無疑問，比起3S(戰(zhàn)略、架構、系統(tǒng))來，這些因素顯得更為容易、也更為穩(wěn)固。高沙爾堅信，這才是發(fā)展之道。