作者簡介
1943年，學者克里斯托弗·巴列特出生在澳大利亞。他在昆士蘭大學(Queensland)和哈佛大學受過高等教育，歷任Aloca公司的市場部經(jīng)理，倫敦麥肯錫公司的咨詢師和巴克斯特實驗室Baxter Laboratories的法國區(qū)總經(jīng)理。他在1979年加入哈佛商學院。任MBA班教授。
舒曼特拉·高沙爾生于1948年，在倫敦商學院的羅伯特鮑曼(Roberl P Bauman)講座戰(zhàn)略領導能力的教授。他在1994年加入倫敦商學院并正式成為Insead大學講商業(yè)政策課程的教授和麻省理工斯隆學院的外聘教授。他也是《跨國公司管理：教程、案倒和閱讀材料》(Transnational Management：Text，Cases and Readings)(1990)；《組織理論和多國公司》(Organization Theory and the MultinationaI Corporation)(1993);《戰(zhàn)略過程：歐洲遠景》(the Strategy Process：Eurpean Perspective)(1995)等書的作者。
巴列特和高沙爾的最新著作是1997年出版的《個性化企業(yè)》(The lndividualized Corporation)。
《超越界限的管理》一書出版于1989年。當時，對全球化的理解還處在萌芽狀態(tài)。國際化管理模式還僅僅是在其他國家中套用自己的慣用管理方法。國際化管理的實質依舊是殖民化。企業(yè)通常認為國際化運作僅是獲得經(jīng)濟的規(guī)模。結果，在探索國際化標準的時候，忽視了當?shù)氐牟町?。國際化和本土化之間則出現(xiàn)相互排斥。企業(yè)或是賦予當?shù)剡\作更為充分的自治權利，或是野蠻踐踏當?shù)氐姆桑@在實踐中是很常見的。
近年來，盡管這種專制的現(xiàn)象仍然存在，但已發(fā)生了許多重大變化。由本土積極參與的全球化進程已成為當今時代的一個主流。很多企業(yè)正逐步接受真正意義上的全球化運作。如今困擾他們的問題主要是在分布全球的企業(yè)中怎樣解決在培育和實施創(chuàng)新過程中所遇到的種種挑戰(zhàn)，以及如何在這類企業(yè)中分配技術和知識。如果這些管理者曾通篇閱讀過《超越界限的管理》的話，對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，這個過程會變得簡單得多。
《超越界限的管理》是近年來出現(xiàn)的、少有的經(jīng)典商業(yè)管理書籍。巴列特和高沙爾在書中勾勒出了這種嶄新的全球化商業(yè)運作的模式，同時列舉了一些能夠適合這種超越國界的商業(yè)實踐的企業(yè)類型。
巴列特和高沙爾列舉了一些在全球化進程中流行的企業(yè)組織形式。他們指出的第一種跨國企業(yè)類型是多國或多區(qū)域(multinational or multidomestic)公司。這種類型的企業(yè)強勢在于對當?shù)厥袌鲇袠O高的反應靈敏度。當?shù)仄髽I(yè)組成一個分權化的聯(lián)盟(聯(lián)合利華和飛利浦公司是其中比較具有代表性的例子)。這些企業(yè)是通過人力資源控制網(wǎng)絡(通常由母國公司向海外派駐人員，這些人占據(jù)海外高層職務)聯(lián)系在一起的。
第二種是全球化(global)公司，此類型在美國企業(yè)中最為常見，如20世紀初的福特公司，還有就是以松下株式會社等為代表的一些日本公司。他們強勢在于規(guī)模效益和成本優(yōu)勢。隨著全球化規(guī)模日趨成熟，全球化企業(yè)正在尋求生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品，他們通常將注意力放在母公司所在國，而將海外運作看成是就此接近全球市場機會的一種產(chǎn)品傳輸通道。這些企業(yè)總部通常在戰(zhàn)略選擇、資源和信息等方面有極其嚴格的控制。
第三種類型是國際化(international)公司。此類企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于：它們可以將知識和專業(yè)技能傳輸給在這方面相對薄弱的海外市場。它們與當?shù)仄髽I(yè)是一種相互合作的聯(lián)盟關系，有完善的管理體系，精于此道的企業(yè)員工執(zhí)掌管理。母公司就好像是一個社區(qū)的大教堂，由組織內(nèi)身居高位、擁有超凡才能的高級管理人員執(zhí)掌。
巴列特和高沙爾同時提及到，國際化的競爭促使以上三種類型中的許多企業(yè)最終轉變?yōu)榈谒姆N模式，即跨國(transnational)模式。該類型企業(yè)不僅考慮到全球化效益，也考慮到地區(qū)實際，又能夠更好、更快、更便宜地調配各種技術。
跨國企業(yè)模式是整個20世紀90年代眾多企業(yè)向往的一種模式(當然，熱切渴望是一回事，而將渴望轉變?yōu)楝F(xiàn)實卻是另一回事)。跨國企業(yè)實際上就是由多個專業(yè)化、或有區(qū)別的單位組成的網(wǎng)絡。它既注重將分布于各地的公司聯(lián)系起來，進行一體化管理，又注重母公司自身的管理。子公司成為公司特有的寶貴財富，而不再僅僅被看作是母公司的一條臂膀。科技的發(fā)展可以出現(xiàn)在任何條件許可的地方。但必須注意的是，如何從當?shù)丶夹g的發(fā)展中找到可以推廣到全球的商業(yè)發(fā)展機會。巴列特和高沙爾曾列舉出，在跨國企業(yè)中，有三方面的技巧對企業(yè)心理學的形成起到了關鍵作用。
巴列特和高沙爾明確發(fā)出了事業(yè)部制公司即將衰亡的信號。這種事業(yè)部制企業(yè)是由通用汽車公司阿爾弗萊德·斯隆所發(fā)展的，它賦予公司內(nèi)各個部門獨立的權力。巴列特和高沙爾提出，整合與創(chuàng)造一套“進行價值傳遞的連貫系統(tǒng)” (a coherent system for value delivery)是組建企業(yè)架構的全新驅動力。分布于世界各地的跨國企業(yè)分支機構，顯然不能完全按照自己的設計發(fā)展，而是要緊密聯(lián)系當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境。
怎樣能夠找到將全球與當?shù)刂g各種矛盾因素結合在一起的粘合劑呢?在《超越界限的管理》一書中，巴列特和高沙爾提出，企業(yè)必須擁有一種稱之為“公司心理學”(Organizational Psychology)的東西：即一系列在企業(yè)內(nèi)能清楚表白或暗含的、由成員共享的一種價值觀和信條，同時它能夠被進一步發(fā)展和管理。對于運作在國際環(huán)境中的企業(yè)，這是最為重要的企業(yè)屬性。
巴列特和高沙爾曾列舉出，在跨國企業(yè)中，有三方面的技巧對企業(yè)心理學的形成起到了關鍵作用。
首先， “企業(yè)的任務和目標必須被大家十分清楚地共知?！逼浯危呒壒芾碚叩淖陨硇袨榫拖袷撬麑κ廊说男砸粯?，有重要作用?！疤貏e是在跨國企業(yè)，因為傳遞給派駐國外機構的信息多如牛毛，其他方式的信息在這一過程中可能遭到削弱或歪曲，而公司高層行為對公司文化的影響則是強有力的。當索尼公司的創(chuàng)辦人之一和首席執(zhí)行官盛田昭夫開創(chuàng)在美業(yè)務時，通過將公司重新遷往美國紐約，而向世人發(fā)出索尼致力于海外業(yè)務的最令人信服的信息。”最后，企業(yè)的人事政策必須有利于促進發(fā)展一個多維的、靈活的組織程序。
隨著全球化企業(yè)網(wǎng)絡的營造以及知識與技能傳遞的強調，《超越界限的管理》一個十年的工作議程。它創(chuàng)造了一種全新的組織模式。
但令人遺憾的是，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的紛紜復雜以及它們的謹小慎微，致使許多企業(yè)仍固步自封于那種一維和呆板的模式，而不是如巴列特和高沙爾所提出的那種跨國際的選擇。
繩越界限的管理》關注如何彌合戰(zhàn)略和企業(yè)實際運作之間的差距，巴列特和高沙爾在其后續(xù)著作《個性化企業(yè)》(The lndividualized Corporation)中，將關注重點從高雅的戰(zhàn)略轉移到了紛繁復雜的人性上。
一些企業(yè)將成功視為自己的一種熠熠生輝、長久不退的光環(huán)的現(xiàn)象，巴列特和高沙爾對此也曾仔細研究過?！白詽M于低劣運作遠比遇到危機更為可怕?！彼麄円晕魑?Westinghouse)公司為例，說道，該公司現(xiàn)在的年收入是通用電氣的1／7?！霸谶^去的20年間，在美國那些最杰出大公司的三任高級管理者中，都曾有人經(jīng)歷過業(yè)績大幅下滑的局面?！备呱碃柪^續(xù)說道： “盡管在80％的時間內(nèi)，公司被認為做得很好，而西屋公司的歷任首席執(zhí)行官們也都卓爾不群、品德優(yōu)秀，他們也曾使公司在排行榜中的排名提前，并且采取了一系列正確的措施，即便如此，他們?nèi)匀辉獾綐I(yè)績的大幅下滑。”
針對企業(yè)中彌漫的這種自以為是的現(xiàn)象，巴列特解釋道，很少有企業(yè)具有自我更新的能力。“如果置身其中的人沒有能力獲得新的活力，那他就不可能引導一個企業(yè)的復興。這是高層管理者們一直掛在嘴邊的話。在經(jīng)過近10年的重組和縮編之后，如今的高管們開始對此深信不疑，但這又意味著什么呢？”
巴列特和高沙爾主張要使人獲得新的活力就必須致力于改變?nèi)?。問題在于，成年人大都比較固執(zhí)，他們不愿意輕易被改變自己的基本觀點。那些碰巧正在發(fā)揮作用的事更是不容易改變。但如果一個企業(yè)要使人獲得新的活力，那它就必須改變既有的公司氛圍。
高沙爾寫道： “許多大企業(yè)中彌漫的那種令人難以容忍的氣氛如同炎炎夏日的加爾各達。我們在管理方面極其偏重于理智。但如果你走進二個工廠或一個組織，在最初的15分鐘內(nèi)，你就可以感受到這個場所的特有氛圍。”
盡管氛圍聽起來讓人感到模糊難懂，但理想主義者的高沙爾，堅信這種氛圍是能夠被培養(yǎng)出來的。“這種氛圍是能夠被創(chuàng)造并加以保留的，3M公司就是一個很好的例證。管理者工作的最終目的就是讓普通人創(chuàng)造出超乎異常的成績。”
培養(yǎng)這種氛圍，就需要一種被巴列特、高沙爾稱作彈性和紀律這一矛盾的混合體。有關這一點，他們列舉了英特爾公司的例子：“在英特爾公司的內(nèi)部，存在著一種建設性的對峙。公司更關注的是員工能否提出自己的想法，至于會后做出的決定和具體的執(zhí)行工作就顯得不那么重要了?！睆椥院图o律可以說是商業(yè)管理中的陰、陽兩個方面。
戰(zhàn)略、架構和系統(tǒng)(3S)并不因這些因素而顯得過時，企業(yè)通過嚴格關注這種三位一體，使得商業(yè)能夠繼續(xù)運轉。在巴列特和高沙爾的眼中，這些都是企業(yè)工程學的遺留物，是阿爾弗萊德·斯隆的學說，是當今商學院教授的主要內(nèi)容，盡管它們是必需的，但高沙爾同時也警告道：“斯隆創(chuàng)立了新的管理學說，他的學說令人贊嘆不已，但問題在于，它將不可避免地終結于像夏日加爾各達市區(qū)那樣令人窒息的氛圍。”
要穿越這些迷霧，只能借助于目標(“公司也是一種社會機構”)、過程(“組織就是由一系列的任務和關系構成”)以及人的力量(“幫助個人，使他們達到所能達到的極致”)。毫無疑問，比起3S(戰(zhàn)略、架構、系統(tǒng))來，這些因素顯得更為容易、也更為穩(wěn)固。高沙爾堅信，這才是發(fā)展之道。