在商務(wù)環(huán)境中，靈活性可以指很多不同的概念。如今，非常普遍地用于工作單位指彈性工作時(shí)間，變動(dòng)工作時(shí)間和延長假期。但是該詞在商務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)域中具有較長的歷史，經(jīng)常用以指公司快捷、低成本應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力。從狹義上講，這種戰(zhàn)略是對(duì)某事不變的承諾，和靈活正好相反。
一個(gè)公司的戰(zhàn)略靈活性部分地取決于其流動(dòng)資金，因?yàn)楣镜目焖俜磻?yīng)能力不可避免地要取決于是否有資金。但是更重要地要取決于公司的組織結(jié)構(gòu)，取決于各個(gè)部門之間的合作情況以及它們主動(dòng)采取行動(dòng)的自主權(quán)。
靈活性和穩(wěn)定性之間的平衡關(guān)系一直是管理領(lǐng)域長期討論的話題，倫敦商學(xué)院教授、《彈性企業(yè)模式》 (The Flexible Finn)的作者朱利安·伯金肖(Julian Birkinshaw)寫了一篇文章發(fā)表在《斯隆管理評(píng)論》(Sloan Management)2004年夏季版上，題目是“在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)建雙手劍模式”，他在文中說：“企業(yè)要想長期不敗，既需要適應(yīng)能力又不能偏離主線，這種特征有時(shí)被稱作雙手劍。”
適應(yīng)能力就是要靈活，不偏離主線就是要穩(wěn)定，二者之間的平衡就是雙手劍，伯金肖說該詞用于此義開始于1976年。
蘇曼特拉·戈沙爾(Sumantra Ghoshal)對(duì)此問題的見解略微不同，在2002年《斯隆管理評(píng)論》秋季版的一篇文章中，他寫道：“在所有小型公司內(nèi)最基本而且長期存在的一種緊張狀態(tài)：一方面是小單位的自主權(quán)和權(quán)力機(jī)關(guān)之間的緊張關(guān)系，另一方面是整個(gè)組織整合和凝聚力之間的緊張關(guān)系?！?/p>
自主權(quán)和凝聚力，適應(yīng)性和不偏離主線，靈活性和穩(wěn)定性，雖然用詞不同，指的是同一種問題。
在過去一個(gè)世紀(jì)大多數(shù)時(shí)間里，穩(wěn)定性在企業(yè)戰(zhàn)略中占主導(dǎo)地位，公司都把自己固定在某一種路線上，很難使其離開主線。一位作家在20世紀(jì)90年代末期寫道：大公司“有點(diǎn)像一艘巨型油輪，行動(dòng)很不靈活”。
從21世紀(jì)開始，企業(yè)越來越重視靈活性，尋找它們確實(shí)能靈活行動(dòng)的途徑。身為雀巢食品公司總裁的彼得·布拉貝克(Peter Brabeck)在21世紀(jì)初開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，不再把企業(yè)像“一艘巨型油輪”那樣管理，把它變成一支“靈活的船隊(duì)”，在這樣的船隊(duì)里，各個(gè)業(yè)務(wù)部門容易發(fā)揮作用，一旦有機(jī)會(huì)就能抓住市場機(jī)遇。
然而，有些人覺得對(duì)靈活性的熱情過激，2006年12月的《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道雅虎一高級(jí)主管寫內(nèi)部備忘錄時(shí)哀嘆過于靈活的事情：“我們對(duì)公司缺乏一種專注凝聚的眼光，我們想做所有的事情，想顧及所有的人、所有的事，我們生怕擠出去。我們反應(yīng)過快，而不是繪制毫不改變的航線。我們需要勇敢、堅(jiān)定地宣布我們是什么，而不是什么。”
《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一位編輯尼古拉斯·G．凱爾(Nicholas G．c舭)在他名為《信息技術(shù)重要嗎？》(Does IT Matter)一書中提出一折中手段。在談到未來時(shí)，他說：“因此，即使利用很多臨時(shí)性的競爭優(yōu)勢作為步入新優(yōu)勢的墊腳石，成功的公司將努力確立并保護(hù)明確的戰(zhàn)略立場。也就是說，它們將是靈活有度?！?/p>