團隊的概念
團隊是指兩個或兩個以上的個體組成的一個集合，它們相互依存，致力于一個共同的目標，在完成任務(wù)上有具體的角色和分工，且這些任務(wù)是相互依存的，需要在特定的組織背景下完成。團隊致力于完成的任務(wù)往往依賴于團隊成員間資源(包括信息資源)的動態(tài)交換、活動的協(xié)調(diào)、對任務(wù)需求的適應(yīng)能力，以及團隊結(jié)構(gòu)的設(shè)計。任務(wù)的相互依賴性和結(jié)果的相互依賴性形成了團隊工作的特征。任務(wù)的相互依賴性指的是，為了完成任務(wù)，團隊成員需要配合與協(xié)作；而結(jié)果的相互依賴性指的是，團隊成員所獲得的共同成果(如報酬)的大小程度取決于團隊整體的績效水平。與個人績效管理過程相比，團隊績效所衡量的必須是團隊成員共同努力的結(jié)果，當然，個人責(zé)任也需要考慮。在績效管理中，你衡量什么，就會得到什么。因此，在團隊績效管理中，如何在衡量和加強兩個層次，而個人層次和團隊層次上的績效，對于組織來說至關(guān)重要。組織必須找到一個平衡個人層面和團隊層面的多層次績效管理戰(zhàn)略，同時要正確對待致力于多個團隊的成員。
團隊和績效管理
績效管理為指導(dǎo)績效考核、戰(zhàn)略規(guī)劃、反饋和強化，從而實現(xiàn)團隊和員工個人效率和效益的最大化提供了方法。盡管績效管理通常被認為等同于績效考評，但是，績效管理是一個過程，它不僅僅包含績效評估，還包括激勵、環(huán)境影響、測量指標設(shè)計、反饋和員工發(fā)展等方面的內(nèi)容。
“績效管理”這一概念指的是衡量、控制和最大化工作績效的過程?？冃Ч芾碇攸c關(guān)注產(chǎn)出、結(jié)果和目標的有效實現(xiàn)。在團隊背景下，績效管理建立在將團隊目標與組織整體目標協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上。然而，團隊代表了績效管理的一種特殊情況，即組織需要同時運作兩個基本的管理系統(tǒng)：一個是員工個人層面的，一個是團隊層面的。有效的團隊績效管理能夠很好地平衡這兩個系統(tǒng)，并確保員工個人層面和團隊層面指標設(shè)計的有效性。這個思想貫穿于本文提到的所有最佳實踐中。
團隊績效管理的關(guān)鍵
萊茨等為實現(xiàn)組織的有效性提出4個關(guān)鍵的組織能力，而這些能力為實現(xiàn)團隊績效管理的有效性提供了很好的指導(dǎo)。
- 適應(yīng)能力指團隊持續(xù)關(guān)注“外部”環(huán)境的能力。這里的外部環(huán)境涉及“客戶”概念，但是，這一“客戶”不但包含影響團隊實現(xiàn)目標的外部環(huán)境，還包含同屬組織內(nèi)部但不屬于同一團隊的員工／部門。需要指出的是，這項能力重點關(guān)注團隊不斷地對自身進行調(diào)整以適應(yīng)“客戶”提出的要求，從而最大化團隊績效。組織可以通過績效評估、團隊合作、團隊關(guān)系建設(shè)和團隊規(guī)劃來培養(yǎng)團隊的適應(yīng)能力。
- 領(lǐng)導(dǎo)能力指團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員為團隊及其資源的使用設(shè)置方向，并管理團隊活動使之遵循所設(shè)定的方向的能力。組織可以通過規(guī)劃愿景、建立目標、設(shè)置方向、提供激勵措施、制定決策和解決問題來培養(yǎng)團隊的領(lǐng)導(dǎo)能力。
- 管理能力指團隊有效使用其資源的能力。組織可以通過認真開發(fā)和協(xié)調(diào)資源，如人力資源(時間和知識)、資金和設(shè)備，來提高團隊的管理能力。
- 技術(shù)能力指團隊設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)以有效地為客戶提供服務(wù)的能力。技術(shù)能力本質(zhì)上取決于團隊和組織所提供的產(chǎn)品和服務(wù)類型。
這4個方面的能力為指導(dǎo)團隊績效管理提供了一個框架。以這個框架作為基礎(chǔ)，本文接下來的部分將介紹一系列團隊績效管理的最佳實踐，這些最佳實踐來自于實踐經(jīng)驗的總結(jié)以及對績效管理、項目管理和人力資源相關(guān)文獻的整理。最佳實踐中的案例來自于我們與客戶的實際接觸。我們也提供了一些實施這些最佳實踐的建議。
團隊績效管理的最佳實踐
上文已經(jīng)介紹了各項能力，這里我們將介紹團隊績效管理的最佳實踐和一些具體的實例。
1．適應(yīng)能力
適應(yīng)性團隊績效是一個反復(fù)的過程。團隊成員致力于個人和團隊績效，并且為了應(yīng)對不斷變化的工作環(huán)境而改變他們的績效創(chuàng)造過程。為了有效地培養(yǎng)和管理團隊適應(yīng)能力，團隊績效管理過程需要注意以下幾點。
·最佳實踐1? 培養(yǎng)靈活且適應(yīng)能力強的團隊成員
團隊績效具有多層次性，團隊適應(yīng)能力的主要來源是團隊成員在百忙之中設(shè)法履行任務(wù)職責(zé)的能力。團隊適應(yīng)能力的關(guān)鍵在于團隊成員了解什么時候需要調(diào)整績效(也就是說，成員互相監(jiān)督各自的績效)，以及必要時如何幫助團隊成員(支持行為)。為了實現(xiàn)這一最佳實踐，團隊績效管理過程中需要培訓(xùn)團隊成員互相監(jiān)督、互相支持的行為技能。此外，為了使相互監(jiān)督和支持性行為有效，團隊成員必須互相信任。否則，互相監(jiān)督和支持性行為將可能被誤解，進而損害團隊績效。
·最佳實踐2? 制定大劇本：鼓勵團隊構(gòu)建應(yīng)對形形色色可能情況的戰(zhàn)略集
有效的團隊能夠意識到什么時候不能按原計劃進行工作了，并且能夠在必要的時候轉(zhuǎn)向新的計劃或者任務(wù)績效戰(zhàn)略。團隊應(yīng)該開發(fā)一個包含很多備用任務(wù)績效戰(zhàn)略的文件，從而確保團隊能夠依據(jù)不同的環(huán)境或情境需求轉(zhuǎn)向更有效的任務(wù)績效戰(zhàn)略。例如，有人發(fā)現(xiàn)，有效的機組往往在若干次長途飛行之間的休息期間研究如何應(yīng)對意外緊急情況。本質(zhì)上，這些團隊致力于“如果……將怎么樣”的假設(shè)情況分析，并開發(fā)了相應(yīng)的戰(zhàn)略。為了實現(xiàn)這個目標，團隊績效管理應(yīng)該為團隊試驗新的績效戰(zhàn)略提供安全的機會。仿真訓(xùn)練對于實現(xiàn)該目標非常有用，因為它允許團隊在完全類似于現(xiàn)實環(huán)境的環(huán)境中練習(xí)新的任務(wù)績效戰(zhàn)略，并且不會產(chǎn)生任何風(fēng)險。
·最佳實踐3? 確保團隊成員了解自身及工作環(huán)境
團隊適應(yīng)能力要求團隊成員理解或意識到：①環(huán)境變化對團隊當前績效的影響，②團隊當前是如何滿足其任務(wù)需求的，③團隊如何才能適應(yīng)新的需求(也就是說，環(huán)境發(fā)生了什么變化，團隊當如何應(yīng)對？有沒有其他的替代方案？)。這三個方面要求團隊成員在關(guān)注內(nèi)部和外部上保持平衡，并清楚認識任務(wù)環(huán)境和團隊內(nèi)部的運作。這可以通過兩種方式來實現(xiàn)：首先，如果團隊成員對任務(wù)環(huán)境及其對團隊的影響有深刻的認識，那么團隊成員將能夠積極回應(yīng)重要的外部事件。要做到這一點，可以借助的方法有團隊線索認知培訓(xùn)(cue recognition training)(即指導(dǎo)團隊成員重點關(guān)注相關(guān)線索以提高對于環(huán)境的感知)和惑知對比培訓(xùn)(perception contrast training)(即針對某一問題為受訓(xùn)者提供形成鮮明對比的例子，指導(dǎo)其認識到情況之間的差異，并幫助他們理解每種情況的優(yōu)點和缺點)。其次，在分享重要認識的過程中，團隊溝通技巧至關(guān)重要。團隊溝通技巧培訓(xùn)有助于確保當某個團隊成員發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵的變化之后，他能夠迅速、有效地將這一認識傳播給其他團隊成員。
·最佳實踐4? 讓團隊知道什么時候常規(guī)的做法不是正確的做法
像個人一樣，團隊也會采用常規(guī)或標準化的做法，即“一如既往”的績效模式。當環(huán)境相對穩(wěn)定的時候，這種做法是相當有效的。但是如果環(huán)境發(fā)生了變化，那么這種做法可能就不再有效了。因此，為了提高團隊適應(yīng)能力，團隊績效管理過程應(yīng)該培養(yǎng)團隊認知環(huán)境復(fù)雜性(以及環(huán)境中的重大變化)的能力和靈活動態(tài)地制定計劃的能力。為此，指導(dǎo)性錯誤訓(xùn)練可以用來幫助團隊理解什么時候常規(guī)的做法不是正確的做法。這種訓(xùn)練有意引導(dǎo)受訓(xùn)者犯錯，讓其有機會體驗犯錯誤的情形。在訓(xùn)練期間，一旦受訓(xùn)者犯錯，指導(dǎo)者將提供正確的支持，受訓(xùn)者也能夠在后續(xù)的實踐中運用其所學(xué)到的策略和方法。指導(dǎo)性錯誤訓(xùn)練使團隊看到在環(huán)境發(fā)生變化的情況下因使用錯誤的績效戰(zhàn)略而導(dǎo)致的后果，有助于他們更好地應(yīng)對新情況。
·最佳實踐5? 發(fā)展自我學(xué)習(xí)團隊：訓(xùn)練團隊成員自己解決問題
為了更加有效地適應(yīng)環(huán)境，團隊必須從過去的表現(xiàn)中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。這意味著構(gòu)建有利于團隊相互學(xué)習(xí)的文化并提供學(xué)習(xí)工具(如績效診斷和聽取報告／提供反饋的技能等)。具體的方法可以是讓團隊成員，特別是團隊領(lǐng)導(dǎo)者有機會聽取報告，并培養(yǎng)他們的績效反饋和輔導(dǎo)技能。例如，在本文作者評估過的一個團隊培訓(xùn)項目中，外科手術(shù)團隊學(xué)會了在每一次手術(shù)前后進行簡報和向相關(guān)人員詢問手術(shù)情況。他們利用同事輔導(dǎo)技術(shù)討論如何在將來更好地做手術(shù)。另外，團隊自我糾正訓(xùn)練(team self-correction training)能幫助員工評估他們自身和其他團隊成員的行為有效性，并提供建設(shè)性的反饋。由于團隊學(xué)習(xí)很大程度上取決于團隊文化和團隊情感，因此，團隊績效管理過程應(yīng)該致力于建立學(xué)習(xí)導(dǎo)向的文化和提高團隊成員的心理安全感。
·最佳實踐6? 揚長避短：充分利用團隊的資源
為了更好地適應(yīng)環(huán)境，團隊需要充分利用所有的知識和經(jīng)驗，無論是團隊內(nèi)部的還是外部的。為了做到這一點，團隊績效管理過程應(yīng)當重點關(guān)注3個領(lǐng)域。第一，團隊必須要有集體意識，所有團隊成員可以自由地做出貢獻，對每個團隊成員投入的衡量取決于其相關(guān)的知識和技能，而不是其地位或職稱。確保團隊成員致力于團隊目標而非個人目標是非常重要的。組織可以通過選拔、培訓(xùn)或結(jié)構(gòu)化的報酬體系來強調(diào)團隊目標的優(yōu)先性。第二，應(yīng)該提高團隊成員的個人自信心。集體意識僅僅為所有成員的貢獻奠定了基礎(chǔ)，團隊的成功還取決于團隊成員是否愿意且能夠自信地提供投入。第三，團隊應(yīng)該有一個準確的、強大的交互式記憶，也就是說，了解團隊內(nèi)乃至整個組織中誰知道什么。通過了解團隊成員所擁有知識的廣度和深度，團隊能夠更好地評價不同成員對團隊的投入。交互記憶系統(tǒng)的專門知識和技能越多樣化，團隊擁有的可用知識資源就越多。
2.? 領(lǐng)導(dǎo)能力
領(lǐng)導(dǎo)者必須要有能力為團隊確定方向并引導(dǎo)團隊實現(xiàn)預(yù)期目標。具體說來，領(lǐng)導(dǎo)能力涉及形成愿景、設(shè)置目標、激勵、制定決策和解決問題等方面的能力。有效的領(lǐng)導(dǎo)力對團隊績效的重要性不可低估，它涉及“社會問題的解決，有助于目標的明確和完成，進而提高團隊的協(xié)調(diào)性和適應(yīng)性”。為了最大限度地提高領(lǐng)導(dǎo)能力，團隊績效管理過程應(yīng)當在下面幾方面下功夫。
·最佳實踐7? 闡明和培育同時關(guān)注內(nèi)部和外部客戶的共同愿景
團隊的愿景必須與組織的使命和愿景保持一致。愿景使團隊目標有了價值，并且是團隊文化的重要組成部分，它為團隊成員指明了努力的方向，有助于他們集中精力。愿景必須清晰、可實現(xiàn)、可執(zhí)行，并且被所有團隊成員所理解。此外，愿景必須能夠測量，否則它無法為整個績效管理過程奠定基礎(chǔ)。如前所述，團隊必須考慮利益相關(guān)者的需求，無論是組織內(nèi)部的(如其他團隊或員工個人)還是組織外部的(如客戶)。積極管理外部需求的團隊將會變得更加有效。例如，流行詞“X–團隊”描述的就是那些重點強調(diào)外部需求的團隊，‘這些團隊的成員和領(lǐng)導(dǎo)者都有高水平的外部活動(如協(xié)調(diào)各項任務(wù)、探索和尋求反饋)和極高的執(zhí)行力(最大化內(nèi)部動態(tài)性)，并且團隊領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)目標劃分了明確的階段。在形成團隊愿景時，盡可能全面地考慮組織內(nèi)外、團隊內(nèi)外需關(guān)注的方方面面有助于形成清晰的、被團隊成員理解的、富有激勵性和可靠性，并且具有挑戰(zhàn)性的團隊愿景。
·最佳實踐8? 使團隊和目標共同成長：層層分解目標，確保目標在個人和團隊層面上富有延展性和靈活性
現(xiàn)代工作的復(fù)雜性和環(huán)境的不斷變化都要求團隊目標富有延展性。這意味著目標要反映團隊／組織的實時情況、壓力和可用資源，并且可以做相應(yīng)調(diào)整。相反，僵化的目標無法反映環(huán)境變化，也無法預(yù)見環(huán)境變化如何影響員工實現(xiàn)目標的能力。即使是短期目標，也可能由于僵化而限制了團隊績效的最大化。例如，由于目標僵化，員工可能在落后于目標進度的情況下徹底放棄相關(guān)目標。富有延展性的目標和團隊的適應(yīng)能力緊密相關(guān)，團隊必須時刻準備應(yīng)對意料之外的障礙，必要時對目標進行調(diào)整，但同時讓團隊成員覺得他們?nèi)匀皇窃跒閷崿F(xiàn)自己的目標和目的而努力。相反，僵化的目標會扼殺人們的動力，并讓團隊成員持續(xù)地感受到挫折。
目標應(yīng)該層層分解，以具備靈活性。個人目標應(yīng)該和團隊目標保持一致，團隊目標應(yīng)該和組織目標保持一致。這兒給出本文作者與一家全球制藥和消費者醫(yī)療保健公司合作的實例——該組織為確保目標一致性和靈活性而使用了一種創(chuàng)新方法。該組織的一部分是由跨職能團隊組成的，每個團隊負責(zé)一條消費產(chǎn)品線(例如，非處方止痛藥)。每個團隊由兩個副總裁級別的領(lǐng)導(dǎo)者共同領(lǐng)導(dǎo)，其中一個來自市場營銷部，另一個來自研發(fā)部。這兩位聯(lián)席領(lǐng)導(dǎo)都有幾個下屬，但是他們大多數(shù)是團隊中的職能專家(例如廣告、常規(guī)事務(wù)和醫(yī)療)，并且對職能部門的副總裁(不是團隊的聯(lián)席領(lǐng)導(dǎo))進行工作匯報。負責(zé)所有產(chǎn)品線的兩個高級副總裁(一個來自市場營銷部，一個來自研發(fā)部)，首先為該組織的所有消費產(chǎn)品的研發(fā)和營銷制定了一個戰(zhàn)略，并用“魚骨圖”進行展示。接著，團隊(產(chǎn)品線)的聯(lián)席領(lǐng)導(dǎo)為其負責(zé)的產(chǎn)品線創(chuàng)建戰(zhàn)略(他們自己的魚骨圖)，然后召開一次由生產(chǎn)線所有團隊成員參加的會議(順便提一下，只要這些人在一個共同的場所工作，而不管其向誰進行工作匯報，就要參加會議)。在會議上，團隊聯(lián)席領(lǐng)導(dǎo)首先描述更高層次的戰(zhàn)略／魚骨圖，然后描述團隊的(也就是產(chǎn)品線的)戰(zhàn)略／魚骨圖。在會議的后半部分，每個團隊成員都需要認識團隊的(產(chǎn)品線的)“魚骨”，明確他們可以在哪些方面做出貢獻，并著手設(shè)置個人目標，以使其與團隊目標有明確的聯(lián)系。這樣做的結(jié)果是，團隊層面的戰(zhàn)略／問題和組織的戰(zhàn)略／問題具有緊密的聯(lián)系，團隊成員個人的目標和團隊的(產(chǎn)品線的)戰(zhàn)略／問題也有具體明確的聯(lián)系。在這樣一個高度矩陣式結(jié)構(gòu)的組織里，管理團隊績效非常困難，但是我們通過將目標層層分解，卻比較容易地做到了。
·最佳實踐9? 將激勵納入績效管理過程：確保員工的行動、評估與產(chǎn)出有清晰的關(guān)系
只有在員工認為下述關(guān)系清晰的情況下，他們的工作積極性才可能是高的：①他們的行動與產(chǎn)出之間的關(guān)系，②產(chǎn)出的實際水平和評估結(jié)果之間的關(guān)系，③評估和基于評估的報酬之間的關(guān)系，以及④這些報酬對他們需求的滿足程度?；诳冃y量結(jié)果的報酬可能是正式的(如晉升或加薪)，也可能是非正式的(如贊揚或認可)。在有效的團隊中，團隊成員往往相互支持，共同努力提高團隊績效。有效的團隊應(yīng)該為那些提供支持性行為的團隊成員設(shè)立一些專門的獎勵。但是，在測量個體績效時，這種做法并不受重視。這是因為，當任務(wù)具有相互依賴性，且以團隊工作為基礎(chǔ)時，個人激勵或報酬不僅會削弱團隊凝聚力和合作，而且會增加團隊內(nèi)的不良競爭。那些感覺自己對團隊成功起著核心作用，并且知道他們的行動、產(chǎn)出、評價和報酬之間有著緊密聯(lián)系的團隊成員往往表現(xiàn)更加積極，對團隊中的工作經(jīng)歷也會更加滿意。斯威齊和薩拉斯認為，培養(yǎng)這種感覺的一種方法是，“讓每個團隊成員有機會計劃和指導(dǎo)一項影響整個團隊的重要任務(wù)”。
·最佳實踐10? 團隊領(lǐng)導(dǎo)必須支持協(xié)調(diào)、溝通和合作
團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須認可團隊成員所有的知識，并且好好利用它們來解決問題。團隊成員知識的異質(zhì)性是團隊的一個關(guān)鍵特征。當團隊處理復(fù)雜問題的時候，這一特征顯得尤為重要。但是，具有不同知識和背景的人也比較容易產(chǎn)生分歧，發(fā)生沖突，因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須做好協(xié)調(diào)和指導(dǎo)工作。這是實現(xiàn)團隊有效性的關(guān)鍵因素。例如，辛和周研究發(fā)現(xiàn)，采用變革型領(lǐng)導(dǎo)(如非常有魅力的、高瞻遠矚的領(lǐng)導(dǎo))的團隊，團隊成員間教育背景等方面的異質(zhì)性促進了創(chuàng)新，而不采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式的團隊則沒有表現(xiàn)出更高的創(chuàng)造力。這表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠使這些教育背景不同的個人有效地利用團隊資源，從而促進創(chuàng)新。
團隊領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)展和促進團隊合作上發(fā)揮著重要作用。而團隊合作的技能(如共享心智模型、溝通技能)會提高團隊績效。雖然這些技能能夠通過正式培訓(xùn)獲取和提高，并且專家也建議這么做，但是，由于時間和資源的限制，團隊成員往往必須在工作中學(xué)習(xí)這些技能。為了確保①所有團隊成員都具備完成工作的能力，②團隊成員之間產(chǎn)生協(xié)同從而最大化團隊績效，團隊領(lǐng)導(dǎo)必須促進個人技能(如積極傾聽)和團隊技能(如閉環(huán)溝通技能)的發(fā)展。
·最佳實踐11? 理解“為什么”：失敗和成功均需考察
團隊領(lǐng)導(dǎo)可以通過反饋向團隊成員提供失敗和成功的例子。在績效反饋中，一個關(guān)鍵的問題是：導(dǎo)致不同績效水平的“原因”是什么。反饋主要側(cè)重于三個問題：我們做好了什么？沒做好什么？’今后要在哪些方面進行改進？一般認為，評估負面實例比評估成功實例更能提高員工的積極性。這是因為，意料之外的結(jié)果，如失敗，比按計劃完成的事例更具有激勵效果，而且，意料之外的事情通常具有更強的情感沖擊力。我們通常很少會為失敗做準備——如果把所有的精力投入到一項毫無成果的工作，那有什么意義呢！這意味著失敗能給我們更多的啟示。然而，難道我們真的從成功中什么也學(xué)不到嗎？最近的一項實證研究顯示，之前那些觀點過早地否定了績效反饋中回顧成功事例的作用，績效反饋中既包含消極的例子也包含積極的例子，這將會創(chuàng)造更豐富的心智模式，并切實地促進績效改善。
3．管理能力
團隊管理需要評估人力和物質(zhì)資本是否得到了有效的利用。這意味著團隊／組織需要創(chuàng)造一種環(huán)境，使“團隊成員既可以獨立執(zhí)行任務(wù)又可以互相合作以實現(xiàn)團隊目標”。績效衡量和評估構(gòu)成了團隊管理的基礎(chǔ)，有助于績效的干預(yù)和優(yōu)化。為了實現(xiàn)團隊績效最大化，實踐者應(yīng)該開發(fā)全面的管理計劃，包括：
·最佳實踐12? 明確界定衡量什么：開發(fā)并維持一個系統(tǒng)化、有條理的績效模型
工作績效顯然具有多維性。為了開發(fā)一個包含各維度的績效測量模型，清晰定義總體團隊績效是非常關(guān)鍵的。例如，大八勝任力框架(Great Eight Competency Framework)被許多實踐者和研究者用于開發(fā)個人勝任力和團隊績效測量指標。因為它清晰闡明了實現(xiàn)高績效所需的主要勝任力，并且得到了大量研究的支持。這八大勝任力包括：領(lǐng)導(dǎo)和決策、支持和合作、溝通和演講、分析和解釋、創(chuàng)造和概念化、組織和實施、適應(yīng)和應(yīng)對以及進取和執(zhí)行。其中，支持和合作勝任力指團隊成員個人對團隊和其他成員績效的支持程度。
對于團隊績效的說明必須是系統(tǒng)化的、有條理的，不但要說清楚個人績效，還要描述個人對團隊績效負有的責(zé)任。也就是說，團隊績效管理既包含對整個團隊績效的評估，也包含對團隊成員個人的評估。工作分析有助于搞清楚在團隊工作情況下，團隊成員應(yīng)該具備怎樣的知識、技能和能力，以及用怎樣的行為和績效指標來考核團隊及其成員。為了有效地理解團隊績效，工作分析數(shù)據(jù)的來源必須包含一線員工、管理者、上級主管和其他利益相關(guān)者。此外，需要指出的是，不同的測量方法可能適合評估績效的不同維度。
·最佳實踐13? 揭開“為什么”的面紗：開發(fā)診斷式績效評估指標
績效管理的目的是績效最優(yōu)化，而我們只有理解了導(dǎo)致績效的“原因”才能實現(xiàn)績效最優(yōu)化。首先，我們必須了解績效達到了什么樣的水平，以及促成這一績效水平的原因是什么。系統(tǒng)地理解績效的前因?qū)⒂兄诳冃У姆答伜透倪M。從多個角度來理解績效原因是非常重要的，因為不同的績效信息來源(如上級、團隊成員和自我評價)反映了績效的不同維度。
績效測量通常有多個目的(如績效評估、培訓(xùn))。因此，測量方法的多樣性對于獲取足夠的績效信息是必要的。實現(xiàn)績效測量的有效性，關(guān)鍵是要避免那些“容易”評估的指標，因為這樣的指標易于導(dǎo)致對大量真正與績效相關(guān)的信息視而不見。例如，計算一個戰(zhàn)斗機機務(wù)組的命中率可能非常容易，而如果你的目的是最大限度地提高績效，那么診斷式測量方法可能更可取。因為命中率并不表明團隊內(nèi)交流、協(xié)調(diào)或合作的程度，而團隊成員間的交流、協(xié)調(diào)和合作有助于團隊判斷對方是朋友還是敵人，并進而影響其能否做出正確的決定。將診斷納入績效測量的一種方法是考慮員工的可控性水平，也就是說，員工的績效水平在多大程度上是由員工個人努力決定的。高可控性的測量指標，如員工呼叫客戶的次數(shù)是直接與員工的努力相關(guān)的，并且直接反映了員工的實際工作情況。診斷式測量方法能夠解釋特定績效水平產(chǎn)生的原因。
·最佳實踐14? 持續(xù)評估團隊的日?？冃?/strong>
從本質(zhì)上說，團隊績效會隨著時間的推移發(fā)生變化。持續(xù)評估績效有助于全面了解團隊績效。技術(shù)進步使得組織能夠不斷地監(jiān)控團隊績效，很多組織采用在線儀表盤(online dashboards)和其他類似的方法來實時監(jiān)控績效。通過實時了解績效狀況，可以為團隊成員提供實時的績效反饋(糾正性的或積極的)。對行為的反饋越及時，所產(chǎn)生的影響也將越大。另外，持續(xù)的監(jiān)控使組織能夠掌握日常工作環(huán)境中員工的績效信息，有助于了解員工“愿意”做什么。例如，假定地區(qū)總經(jīng)理每月只進行一次績效評估，而其他時間不進行績效控制，那么，在績效評估這一天，員工會盡最大努力做好工作。很顯然，這一天的表現(xiàn)并不能全面反映員工的整體績效。相對而言，日常的績效測量更能夠反映員工的能力和他們的動機。
·最佳實踐15? 將團隊工作能力納入正式的團隊績效評估
你測量什么就將得到什么。因此，如果想讓團隊顯示出有效的團隊工作行為(如團隊溝通或合作)，就要使績效測量指標覆蓋這些能力。將團隊合作能力納入到績效考核中，一方面強調(diào)了團隊工作對團隊成功的重要性，另一方面也使得組織對于團隊工作的重視更加顯眼。在實踐中，我們往往發(fā)現(xiàn)，如果團隊工作被納入了正式評價，那么它通常是作為一個一般化的類別出現(xiàn)的。這樣做是比較粗糙的，因為團隊工作能力本質(zhì)上是多維度的。當團隊工作能力得到進一步細化后，團隊成員更可能把它看做工作中一個值得關(guān)注的重要方面。
4．技術(shù)能力
在團隊工作背景下，技術(shù)能力包含兩項同等重要的能力：首先，團隊成員必須勝任各自的任務(wù)；其次，他們必須能夠管理自己的工作和其他團隊成員工作之間相互依存的關(guān)系。如果缺乏這兩項能力，團隊就不可能表現(xiàn)出色。團隊工作勝任力模型已經(jīng)被開發(fā)出來并得到了修訂，它闡明了知識、技術(shù)和能力是有效的團隊績效的基礎(chǔ)。
·最佳實踐16? 制定和執(zhí)行融合新成員的計劃
專家團隊的一個標志是對團隊成員的投入實現(xiàn)無縫協(xié)調(diào)。為了做到這一點，團隊成員必須對團隊的任務(wù)、自己的工作、其他成員的角色和職責(zé)，以及團隊目標具有共同的理解。當團隊成員有變化的時候，團隊就面臨失去這種共同理解的風(fēng)險。為了讓新成員和團隊能夠相互熟悉，團隊應(yīng)該有一個融合新成員的計劃。這需要團隊識別為了在本團隊中有效工作必須具備的條件，并確保新成員具備相關(guān)的條件(個人專業(yè)技能以及團隊合作能力)。為了讓團隊能夠充分地利用所有成員的知識和技能，確保團隊成員能夠互相分享各自對問題的專業(yè)見解是至關(guān)重要的。研究人員將此稱為“交互式記憶”。有關(guān)交互式記憶的研究表明，這種知識共享使團隊能夠確定哪些成員最適合哪些任務(wù)(專門化)。例如，空中交通管制員團隊即便具有很高的勝任力，但是如果沒有對具體的專業(yè)技能進行分享的話，那么他們也很難請求或接受彼此的幫助。
·最佳實踐17? 評估和促進共享心智模式
共享心智模式能夠使團隊績效的許多方面更有效。因此，團隊績效管理必須評估一個團隊的共享心智模式，并向團隊成員提供反饋信息。盡管有一些方法可以用來獲取和分析共享心智模式，但是線索–戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(cue–strategy associations)(一種直接把環(huán)境中的線索和戰(zhàn)略恰當聯(lián)系起來的技術(shù))提供了學(xué)習(xí)點的診斷和開發(fā)方法。另外，交叉培訓(xùn)可以用來構(gòu)建團隊共享心智模式。
5.? 跨團隊成員
除了萊茨等提出的4項能力外，我們也考慮了跨團隊成員的影響。項目團隊的廣泛使用意味著，一個成員越來越可能同時服務(wù)于多個團隊。這些團隊，就像桑德斯托姆等所定義的那樣，執(zhí)行界定非常明確的、專業(yè)化的和有期限的項目，并且經(jīng)常隨著項目的結(jié)束而解散。這些團隊都是高度跨職能的、差別化的。他們具有高度的專業(yè)化、獨立性和自主性，同時和其他工作單位的整合程度又比較低。例如，一名員工可能是研發(fā)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，但同時可能是市場營銷團隊的非領(lǐng)導(dǎo)成員。多團隊成員關(guān)注的是如何將個人有限的時間和資源分配到多個團隊中。一項由401名MBA參與的調(diào)查顯示，67％的人同時在多個團隊中工作。目前，雖然有關(guān)跨團隊成員的研究文獻比較少，但是，結(jié)合一般團隊文獻中的實證研究和目前關(guān)于跨團隊成員的建議，我們提出以下最佳實踐：
·最佳實踐18? 選拔自律和具有組織能力的員工，或開發(fā)他們的這些能力
除了掌握完成任務(wù)所必需的專業(yè)知識外，跨團隊成員還必須擁有高度的組織能力和時間管理能力。自主性在跨團隊成員身上得到最充分的體現(xiàn)，因此，對于組織來說，選拔擁有高水平的自律能力和組織技能的團隊成員，或幫助團隊成員具備技能和能力是非常必要的。
·最佳實踐19? 傳達“全局觀念”：促進團隊對于競爭性目標和最后期限的全局意識
在多團隊成員的環(huán)境下，為全局的連鎖反應(yīng)做好規(guī)劃是至關(guān)重要的，因為一個團隊項目拖延最后期限會影響到其他團隊的工作。團隊間相互協(xié)調(diào)和規(guī)劃可以緩解這個問題。團隊必須適時地做好應(yīng)急計劃，這樣，當團隊中的一些成員必須在短期內(nèi)為其他團隊提供集中幫助時，團隊中的其他人能夠立即頂替上來。全局意識非常關(guān)鍵，團隊領(lǐng)導(dǎo)能夠在這方面發(fā)揮關(guān)鍵的作用。團隊領(lǐng)導(dǎo)人會議有助于促進對于項目最后期限和統(tǒng)籌規(guī)劃的全局意識。
·最佳實踐20? 成熟度：要認識到多團隊結(jié)構(gòu)是成熟項目的最佳選擇
多團隊結(jié)構(gòu)對于較成熟的項目往往能發(fā)揮更好的作用。而在項目早期階段，可能需要幾個團隊成員專職完成一些工作。多團隊結(jié)構(gòu)也可以應(yīng)用于“模塊化”的項目中，在“模塊化”的項目中，可以由不同的人完成指定的任務(wù)，最后對完成的工作模塊進行整合。當然，必須召開定期會議，確保個人所取得的進展和任務(wù)總體需求保持一致。項目的期望和期限必須非常清楚，同時必須富有延展性。
·最佳實踐21? 促進信任：培養(yǎng)信息共享的文化
由于多團隊成員的工作往往不是同步進行的，所以團隊成員必須相信其他成員的工作也正在按部就班地進行。同時從事多個項目使團隊成員沒有機會彌補因其他團隊成員不努力做好分內(nèi)之事而落下的工作。如前所述，相互信任是實現(xiàn)有效的團隊合作所必需的支持和協(xié)調(diào)機制。相互信任是一種共同的信念，即相信團隊成員將履行自己的職責(zé)，并維護團隊的利益。團隊成員只有共享信息，并愿意承認錯誤和聽取反饋，信任才能逐步建立起來。當員工屬于多個團隊，從而面對面的溝通和協(xié)調(diào)減少的時候，信任變得尤為重要。
結(jié)論
團隊是組織完成任務(wù)的一種重要方式。長期以來，考察個人績效時可以全然不管他人的績效。但在團隊績效管理體系中，考慮團隊合作是非常必要的?；趫F隊的工作增加了績效管理的復(fù)雜性，組織可以通過制定戰(zhàn)略，培養(yǎng)團隊的適應(yīng)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力和技術(shù)能力來有效地應(yīng)對團隊績效管理。在本文中，我們?yōu)閳F隊績效管理提供了一系列基于研究的最佳實踐。此外，我們試圖為管理多團隊成員的績效提供實踐指導(dǎo)。總之，了解績效的驅(qū)動因素和績效評估的作用，將有助于確保績效管理能夠真正幫助組織培養(yǎng)專業(yè)的團隊。