◎作者簡(jiǎn)介
愛爾蘭人查爾斯·韓第生于1932年，是一位作家、演講者。他曾在殼牌公司工作，后來在麻省理工任教，其后去了倫敦商學(xué)院。
韓第后期的作品涉獵廣泛，既通俗又富含哲理，與早期的作品完全不同。《理解組織》(Understanding Organization)(1976)是一本關(guān)于組織原理的入門讀物，它內(nèi)容廣泛，又通俗易懂。這也是他所有作品中最具傳統(tǒng)的作品。該書的續(xù)篇是獨(dú)具風(fēng)格的《管理的眾神》(Gods of Management)(1978)。過去的十年中，韓第一直被譽(yù)為思想家。他的作品一般都會(huì)出現(xiàn)在暢銷書排行榜上，他關(guān)于未來社會(huì)和工作的論斷經(jīng)常被人引用。他的文章屢屢出現(xiàn)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，就如同生活性摘要出現(xiàn)在小報(bào)上一樣頻繁。《非理性時(shí)代》和他1994的暢銷書《空雨衣》(Empty Raincoat)[在美國(guó)叫《自相矛盾的時(shí)代》(The Age of Ureason)]奠定了有關(guān)組織架構(gòu)的基本思想。
由查爾斯·韓第所著的《非理性時(shí)代》自出版以來一直暢銷不衰，他預(yù)言了非理性時(shí)代的到來，由此引發(fā)了一場(chǎng)范圍廣泛的爭(zhēng)論。韓第在此書中說：“那些我們認(rèn)為理所當(dāng)然的東西已經(jīng)發(fā)生了動(dòng)搖，未來的許多領(lǐng)域是由我們，或是為我們塑造的。在這個(gè)時(shí)代，只有一種預(yù)言能夠站得住腳，那就是沒有一句預(yù)言是準(zhǔn)確的。因此，人們可以大膽地憧憬那時(shí)的私人生活和社會(huì)生活圖景，想象那些原來看似不可能的事情，并做出一些原來看似缺乏理性的行為?！?/p>
當(dāng)代的管理思想家還沒有哪一位擁有超過查爾斯·韓第的創(chuàng)造性思想。查爾斯是極少的、能夠完全跳出管理世界的圈子，并且從外部來審視這個(gè)世界的管理學(xué)作家。這種從外部向內(nèi)部的審視是一種不妥協(xié)的，反傳統(tǒng)的看問題方法。他使得每一個(gè)關(guān)心未來管理形式和組織發(fā)展的人感到陣陣的不安，但也從中深受啟發(fā)。當(dāng)大多數(shù)的管理學(xué)作家熱衷于告訴你“如何去做”的時(shí)候，韓第則將自己的眼光聚焦在 “為什么要這么做”的研究上。
在韓第筆下，未來是一種“非連續(xù)性的變化” (discontinuous change) (一個(gè)現(xiàn)在非常流行的短語)。隨著時(shí)光流逝，整個(gè)社會(huì)自然而然獲得一種緩慢的、階段性的發(fā)展已成為昨天的故事。而原先一直蒙在我們眼前，遮擋我們視線的那層面紗已被掀開。韓第在書中給我們講述了一個(gè)秘魯印第安人的故事：他們雖然早已在海平面上發(fā)現(xiàn)了入侵者的戰(zhàn)艦，但由于自己的無知，并沒有預(yù)料到敵人的到來會(huì)帶來什么樣的危害。而是將侵略者僅僅看作是像怪異天氣一樣，即便令人討厭，但也不足為怪，這種不以為意的結(jié)果使他們吃了大虧。
韓第寫道：“當(dāng)今的時(shí)代就是這樣一個(gè)神秘入侵者不斷逡巡在自己家門的時(shí)代。為了適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的變化，人們的思考模式將不得不發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。如果我們總是被自己的過去所束縛，那么我們要想摒棄舊的思維方式是相當(dāng)困難的。舊的模式不能解決任何問題，也不能改變?nèi)魏问虑?。”韓第指出，人們必須打破傳統(tǒng)的思維模式，“非理性”思維對(duì)20世紀(jì)的生活產(chǎn)生了極具深遠(yuǎn)意義的影響。弗洛伊德、馬克思和愛因斯坦都是成功地進(jìn)行了“非連續(xù)性”思維的人(被韓第稱為“本末倒置”)。
韓第認(rèn)識(shí)到要想發(fā)展“一種全新知識(shí)氛圍”，就必須對(duì)教育實(shí)施根本性的改革，人們將對(duì)學(xué)習(xí)的方法和對(duì)學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)發(fā)生變革性的轉(zhuǎn)變。
韓第認(rèn)為，在實(shí)踐中，某些組織結(jié)構(gòu)如能占有支配地位，這樣的組織則是那些與服務(wù)業(yè)聯(lián)系最緊密的組織。第一類，是被他稱之為“白花酢漿草式組織”。這種組織形式，公司的核心層是由管理人員和工人組成，而外圍則是由那些通過合同雇傭或兼職工作人員組成。由這種組織形式組建的公司，它們的未來結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)與今天的咨詢公司、廣告公司和專業(yè)性聯(lián)盟公司的結(jié)構(gòu)相似。
韓第所指出的將會(huì)出現(xiàn)的第二種結(jié)構(gòu)是聯(lián)邦結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為，這并不等同于分權(quán)。他向我們描繪出了這種架構(gòu)的藍(lán)圖：其核心功能是協(xié)調(diào)、影響、忠告及建議?！八P(guān)心的不是制定條款或進(jìn)行短期決策，而是長(zhǎng)期戰(zhàn)略?！彼幱谥虚g狀態(tài)，對(duì)于公司高層或總部有少許不恭(韓第在《空雨衣》中，進(jìn)一步闡述了這種聯(lián)邦結(jié)構(gòu)思想)。
韓第預(yù)見到的第三種組織類型是被他稱之為“3個(gè)I”的架構(gòu)。這三個(gè)“I”指的是信息(Information)、情報(bào)(Intelligence)和想法(Idea)。在這種組織架構(gòu)中，有關(guān)個(gè)人管理的需求占很大比重。韓第解釋道： “聰明的組織早就認(rèn)識(shí)到，不能將企業(yè)內(nèi)聰明的人過于簡(jiǎn)單地定義為工人或是經(jīng)理，而是定位于個(gè)人、專家、專業(yè)人員或是主管人員(經(jīng)理、工人這些陳舊的稱謂早就應(yīng)該摒棄了)。所有這些人和組織倘若想要跟上變化的潮流，他們就需要堅(jiān)持不懈的學(xué)習(xí)。有能力的組織早已意識(shí)到，他們有才干的員工不應(yīng)隨隨便便被看做是工人或經(jīng)理，而應(yīng)該是獨(dú)立的人才、專業(yè)人才、職業(yè)或行政人才、領(lǐng)導(dǎo)人才(包括中途退出的有經(jīng)驗(yàn)的管理人員或工人)。如果他們要跟上變化的腳步，他們就必須努力于學(xué)習(xí)。
非連續(xù)性要求新的組織、新的員工，運(yùn)用那些新的技術(shù)，施展創(chuàng)造性能力和全新的工作模式。管理者在企業(yè)內(nèi)，只是作為一名單純的經(jīng)理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，組織對(duì)他們提出了更高的要求。
韓第預(yù)測(cè)到，在非理性時(shí)代，組織的轉(zhuǎn)變使得人們生活的某些方面也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。工作時(shí)間將會(huì)更少，可能縮至現(xiàn)在的1／2左右。并沒有像20世紀(jì)70年代其他人那樣，韓第沒有預(yù)言休閑時(shí)代會(huì)到來。恰恰相反，他提出了人們將花費(fèi)更多的時(shí)間考慮如何工作。時(shí)間不能簡(jiǎn)單地被劃分為工作時(shí)間和休閑時(shí)間——而是劃分為一個(gè)組合，它們是收費(fèi)工作(你所出賣的時(shí)間)；無償工作(為領(lǐng)導(dǎo)或慈善機(jī)構(gòu))；學(xué)習(xí)(與你工作同步)、在家工作和休閑活動(dòng)。
韓第說：“非理性時(shí)代也是一個(gè)充滿機(jī)會(huì)的時(shí)代，盡管它一開始看上去好像是所有時(shí)代的終結(jié)。人們必須抓住機(jī)會(huì)，不能忽視時(shí)刻徘徊在門外的危機(jī)?！?/p>