斯圖加特對需求和約束條件的寬泛觀點，并非領導行為的情境影響因素研究的主流觀點。大多數(shù)研究僅探討一兩個情境方面，不同的研究者研究考慮不同的情境因素。這種狹隘的方法使得審視未經(jīng)度量的情境變量、比較不同研究的結論都非常困難。雖然存在這些局限，以往的研究仍揭示出管理活動受到多項情境變量的影響，具體包括管理層級、子單元規(guī)模、橫向的相互依賴度、危機狀況，以及組織生命周期階段。
管理層次
在組織中處于不同職權層次的管理者，其工作責任和完成工作所需的技能略有差異。高層管理者通常更關注在做出長期規(guī)劃、制定政策、調整組織結構及推動新的工作完成方式方面，運用廣泛的職權。這一層次的決策通常具有長期視角，因為高層管理者需要思考未來10～20年將要發(fā)生的狀況。中層管理者主要關注對政策和項目的解讀與執(zhí)行，他們通常持中期視角(2～5年)。
基層管理者主要關注對具體工作活動的組織、協(xié)調和推動。他們的目標更有具體，問題的復雜性較低且高度集中，管理者往往持一種較為短期的視角(幾周到2年)。
處于組織職權層級頂端的管理者，往往有責任制定重要決策，包括決定組織目標、進行戰(zhàn)略規(guī)劃以實現(xiàn)目標、確定總體政策、設計組織結構，以及進行資源分配。隨著個人職位在職權層級上逐漸下移，管理者的自由處置權和行動自由開始減少?；鶎庸芾碚弑仨氃诟邔又贫ǖ恼揭?guī)則和政策的約束下從事經(jīng)營。布蘭肯希普和邁爾斯發(fā)現(xiàn)，基層管理者擁有較少的自由處置權，在采取行動前往往被要求先咨詢上級的意見，較少做出最終決策的選擇。
各組織層級對管理工作的要求和自由處置權存在差異，與此相應，管理者賦予各種不同管理活動和角色的相對重要性及投入時間也存在差異。工作描述研究發(fā)現(xiàn)，規(guī)劃、戰(zhàn)略決策和公關活動對高層管理者的重要性高于基層管理者。管理角色研究發(fā)現(xiàn)，相對于基層管理者，資源分配、發(fā)言人和名義首腦對高層管理者更重要。高層管理者通常更依賴組織外部人士，對管理活動和社會網(wǎng)絡的研究顯示，高層管理者在與外部人員交流上所花的時間，遠多于大部分基層管理者。對社會網(wǎng)絡的研究顯示，與重要人士的外部聯(lián)系是高管人員的高價值資源，但在外部關系上花費過多時間可能分散其對內部管理責任的關注，并因此降低其領導效能?；鶎庸芾碚咄P心具體的技術問題、人員配置(人員甄選和培訓)、工作日程安排，以及監(jiān)督下屬的工作績效?；鶎庸芾碚呙刻鞆氖碌幕顒訑?shù)量較大，但花在每項活動上的時間相對較短短。
組織單元的規(guī)模
有幾項研究探討了工作單元的規(guī)?；颉肮芾矸取睂︻I導行為的影響，這些研究的研究對象從小型群體到高層管理者，不一而足?？铺?1982)對一般管理者進行研究，發(fā)現(xiàn)與規(guī)模較小的組織子單元的管理者相比，較大規(guī)模的子單位管理者面對更苛刻的工作要求。由于大規(guī)模子單元中的管理者面對的問題和活動數(shù)量巨大、缺乏對問題的詳盡知識，這增加了決策的難度，而大規(guī)模子單元的官僚化結構程度往往較高，管理者需要應對更多的約束條件(如規(guī)則、標準程序、要求的審批程序)。與這一分析相一致，科特發(fā)現(xiàn)，較大組織單元中的一般管理者有更大的工作網(wǎng)絡，參加更多的工作會議。
當管理者擁有較多下屬時，召集他們開會或逐個咨詢每位下屬的意見就變得很困難：因此，領導者更傾向于減少對參與式領導的使用，或僅限于在“執(zhí)行委員會”或少數(shù)受到信任的“副手”中使用這一領導方式。赫勒和尤克爾發(fā)現(xiàn)，隨著管理幅度的增加，高層管理者越來越傾向做出威權式?jīng)Q策，但他們同時會更多地運用授權，這兩種決策風格都會使工作負荷過重的管理者減少決策所需的時間：這項研究發(fā)現(xiàn)，基層管理者在管理幅度增加時，也會做出威權式?jīng)Q策，但他們不會增加授權。對此可能的解釋是，授權的可行性不高布蘭肯希普和邁爾斯(1968)發(fā)現(xiàn)，當控制幅度增加時，管理者更依賴下屬發(fā)起決策行動，這一傾向在高層管理者表現(xiàn)得更加明顯。
隨著工作單元規(guī)模的增加，日常行政管理的負擔也隨之增加。管理者花費更多時間從事諸如計劃、協(xié)調、人員配置和資金預算等活動。當下屬從事的是高度不確定，相互依賴度較高的任務時，就要求管理者更多地進行協(xié)調。有時，增加的部分日常行政管理工作可以委派給副手、由下屬組成的協(xié)調委員會或擔任行政助理的協(xié)調專員。但在很多情況下，人們期望領導者承擔起指導和整合群體活動的責任。
大型工作單元的管理者與下屬進行個人交流、保持有效私人關系的機會較少?？捎糜谥С?、鼓勵和了解認識單個下屬的時間也相對較少。管理者更有可能以較正式、不講人情的方式來處理下屬問題，并較多運用警告和懲罰。當一位下屬存在績效問題時，管理者對其提供個人化的指示和輔導的可能性較小。
當一個群體或工作單元的規(guī)模擴大時，極有可能出現(xiàn)各自為政的子群體、派別或小派系。這些子群體往往會競爭權力和資源、制造沖突，并對群體的凝聚力和團隊合作構成威脅。因此，大型群體或子單元的領導者需要投入更多時間去培養(yǎng)群體認同感、促進合作和控制沖突。但承擔較多日常行政活動的壓力，有可能使大型群體中的領導者忽視群體維護活動，直到出現(xiàn)嚴重的問題。
外部依賴
領導者所在的子單元對同一個組織中其他子單元的依賴度(橫向的相互依賴)、或對外部群體的依賴度，都會對領導者的行為產(chǎn)生明顯影響。隨著組織單元與其他子單元的相互依賴度增加，彼此合作變得更為重要，這就需要在計劃、工作安排和活動方面進行更多的共同協(xié)調(Galbmith，1973；Mintzberg，1979)。橫向的相互依賴也可以視為對子單元的威脅，因為管理者需要更頻繁地調整常規(guī)活動以適應其他子單元的需要，而這可能導致自主性和穩(wěn)定性下降。對管理者活動模式的研究結論，與上述分析一致。當橫向相互依賴度增加時，領導者的外部活動變得更為重要，管理者花費更多時間用于橫向交流．他們通過與組織其他部分的人際聯(lián)絡構建立更大的工作網(wǎng)絡。
領導者在橫向關系中承擔的角色包括：從其他子單元收集信息、獲得幫助與合作、談判協(xié)議、達成協(xié)調各子單元活動的聯(lián)合決策、維護本單位的利益、提升本單位的良好形象，并充當下屬的發(fā)言人。領導者對各項活動的重視程度，取決于橫向關系的性質。例如，當一個子單元應其他子單元的要求提供服務時，充當下屬與外部需求間的緩沖器就成為領導者的工作重點。
與領導者努力協(xié)調來自上級和下級的需要一脈相承．領導者也需要尋求做出妥協(xié)，與其他單位達成協(xié)議。下屬希望領導者能代表他們的利益．但除非領導者也對其他單位的需要做出同應，否則無法與其保持有效的工作關系。斯蘭西克等對一家保險公司的管理者進行研究，分析這種類型的角色沖突。他們發(fā)現(xiàn)，為保持有效的合作，工作活動具有高相互依賴度的管理者對彼此的需求會出更快的回應。如果管理者需要與之定期交流的同僚數(shù)量越多，則管理者對下屬期望的回應就越少。
當外部供應商、咨詢顧問及分包商以隨叫隨到的實時管理方式提供供應品、原材料或服務，組織的外部依賴度也隨之增加很多公司如今使用“虛擬”或“網(wǎng)絡”組織方式，將組織中的大部分活動外包出去。這些組織中的一些領導者被要求承擔企業(yè)家角色，而非傳統(tǒng)的管理者角色，這就要求他們掌握更多的信息技術和項目管理技巧。這些管理者必須能發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，與其他組織中的人員協(xié)商組合資企業(yè)，構建戰(zhàn)略聯(lián)盟，并同時協(xié)調分處于全球數(shù)十個地點、高相互依賴的活動。
危機情境
在群體面臨危機、或正常運營受到干擾時，對領導者的角色期待有可能發(fā)生改變。領導者面臨的非同尋常的挑戰(zhàn)，可能源于多種不同事件，如恐怖襲擊、嚴重事故或導致多人傷亡的槍擊事件、自然災害(洪澇、臺風、地震)、網(wǎng)絡攻擊、金融危機或敵意收購企圖，或者由大面積流行病導致的公眾健康危機。受到這類危機影響的領導者，往往被要求表現(xiàn)得加果敢、指令明確且有決斷力。
彼德森和凡弗利特(Peterson&Van Fleet，2008)發(fā)現(xiàn)，在面臨危機時，來自非營利性組織的受訪者更偏好使用較多問題解決技巧、指令明確、較少使用支持行為的領導者。一項針對海外戰(zhàn)艦的研究發(fā)現(xiàn)，在危機情況下，海軍軍官更樂于發(fā)號施令、專斷和目標導向。以自信、果斷的方式運用權力、表現(xiàn)出主動精神的官員，往往會更有效。一項對銀行經(jīng)理的研究也發(fā)現(xiàn)。當危機干擾了企業(yè)正式運作時，有效的管理者往往表現(xiàn)出更大的行為靈活性。
到目前為止，僅有少量的領導學研究探討嚴重危機、經(jīng)營受到干擾等極端情境。但由描述性研究可以清楚地看到，有效領導者需要積極主動地界定問題、找出解決方案、指導危機應對，并使人們及時了解事態(tài)的進展?？紤]到這類事件在很多組織類型中的發(fā)生頻率都在增加，有必要加強這一領域的研究。
組織生命周期的階段
與生物體一樣，組織也會經(jīng)歷一個生命周期過程，包括出生階段、成長階段、成熟階段、衰退或復興階段。通過考察每一階段中的重要過程，管理者可以發(fā)現(xiàn)需要、約束條件和選擇的變化。
在組織演進的初始階段，管理者的主要責任是向潛在的外部利害關系人(如銀行、投資者、供應商)傳達組織的愿景，這些利害關系人將為組織提供成立所需的資源。一旦組織成立，其他的關鍵管理責任包括：確定和獲得完成工作所需的技術、招募組織所需的關鍵人員、激發(fā)新成員的承諾水平，以及設計合適的管理系統(tǒng)(如信息系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、獎勵系統(tǒng))。
當組織迅速成長時，與內部需要相關的管理者責任(如人員配備、激勵、工作組織、資源分配、協(xié)調)，變得與那些外部需要同樣重要。到了成熟階段，組織的關鍵產(chǎn)品或服務已經(jīng)獲得充分開發(fā)、市場處于穩(wěn)定狀態(tài)，主要的管理責任在于進行工作組織、開發(fā)提升運營效率的程序，并在控制增加、晉升機會減少的同時，保持員工士氣和激勵水平。
最后，組織還會面對嚴酷的環(huán)境威脅(如新的競爭者、產(chǎn)品和服務的需求下降)。在這一危機階段，管理者的主要責任是決定如何適應環(huán)境和生存。管理者需要提出新戰(zhàn)略，影響組織成員并贏得其支持，尋求變革所需的資源，贏得外部利害關系人的信賴，調整組織結構以適應新戰(zhàn)略。這些努力的成功將決定組織是衰退還是復興。
影響管理工作的社會變革
管理工作受到了經(jīng)濟、政治、通信技術和文化價值觀的巨大變化的影響。外國競爭強度的加劇、外國市場的重要性增加、更多企業(yè)成為跨國企業(yè)或建立跨國合資企業(yè)，都使全球化趨勢持續(xù)加速。管理責任中加入了越來越多的國際事務，管理者必須理解來自不同文化的人們，并與之溝通和施加影響。組織中員工隊伍的文化多樣性也在增加。培養(yǎng)合作關系需要人們有較強的同理心，對多樣化保持尊重，并理解不同文化下人們的文化、信念和價值觀。新的計算機技術和通信技術正在改變著工作的性質，并使信息需求者可以隨時獲得詳細無遺的信息。但組織運營和環(huán)境信息的持續(xù)增長，到底是福是禍，仍無法確定。管理者需要對目標及其優(yōu)先級有清晰的認識，以及強有力的認知能力，才能處理海量信息并從中提煉出有價值的信息。此外，隨著電子化溝通的重要性日益增長，領導者需要調整其行為以適應新的技術。
組織結構的變化是管理者面臨的第二項挑戰(zhàn)。許多組織正在去中心化，變成更小、半獨立的組織單元，削減中層管理級別使組織扁平化，建立或重構跨功能或地理區(qū)域的產(chǎn)品團隊?；趫F隊的組織更強調分享式領導，組織期望團隊領導者更多充當教練和推動者，而非指導者和控制者。
組織所面對的另一個趨勢，是組織對外部供應商、顧問和分包商的依賴程度不斷增加，后者以實時方式為組織提供補給品、原材料或服務。與縱向一體化廠商不同，很多從事互聯(lián)網(wǎng)或電子商務的新企業(yè)運用“虛擬”或“網(wǎng)絡化’組織形式，將大部分經(jīng)營活動外包給其他組織。領導研究者開始探討這些虛擬企業(yè)中管理技能與角色要求的差異。雖然在角色上有很多相似之處，這類組織中的領導者需要更多承擔企業(yè)家角色，而非傳統(tǒng)管理者角色，這要求管理者熟練掌握信息技術和項目管理技能。管理者必須發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會、與其他組織的人員談判織建合資企業(yè)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，并協(xié)調遍布全球數(shù)十個地點的高度相互依賴的活動。