現(xiàn)代企業(yè)中安排工作規(guī)劃的做法起源于20世紀(jì)初弗雷德里克·泰勒(Frederick W. Taylor)和亨利·福特(Henry Ford)開創(chuàng)的方法論和他們創(chuàng)造出的一系列方法。他們流傳下來一批包括進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定、資源分配和定義步驟的工具。我們大都承認(rèn)，這些用來規(guī)劃工作的工具提供了遠(yuǎn)超所需的功能支持。但工作規(guī)劃的癥結(jié)并不是這些工具，也不是規(guī)劃者的才華。若計(jì)劃失敗（工作沒有按計(jì)劃推進(jìn)，工作團(tuán)隊(duì)未滿足截止日期、生產(chǎn)指標(biāo)或質(zhì)量目標(biāo)），問題通常出在我們自身，而非我們使用的工具。
心理學(xué)家們明白，人類過于相信自己能夠理性地分析問題。事實(shí)上，我們的理性之中充滿判斷性偏差和認(rèn)知性錯(cuò)誤，影響著我們對世界的認(rèn)識和行事方式。在人類天生的一系列邏輯謬誤（管理者也不例外）里，有三項(xiàng)直接影響工作和項(xiàng)目的要素：
- 框架效應(yīng)。依據(jù)事實(shí)呈現(xiàn)或標(biāo)簽的方式，得出不同的結(jié)論，或采取不同的行動。例如，若將同一筆納稅人的錢用在經(jīng)濟(jì)刺激或援助上，你是否會感覺更合適？你更希望自己學(xué)法律的女兒從事哪項(xiàng)工作，唯利是圖的律師，還是公立救濟(jì)律師？
- 控制力錯(cuò)覺。堅(jiān)信我們能夠掌控或至少影響事情的發(fā)展，但事實(shí)上我們無能為力。受困于這個(gè)謬誤的人群包括賭徒（他們用力地?cái)S骰子想扔出更高的點(diǎn)數(shù)）和彩民（他們從孩子們的生日中挑選幸運(yùn)數(shù)字）。
- 規(guī)劃謬誤。經(jīng)常性低估工作完成所需的時(shí)間和成本。規(guī)劃謬誤似乎對公務(wù)人員有特別的影響，正是它致使基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)很少能按預(yù)期時(shí)間完成。
這些謬誤影響的是管理者及其他人做計(jì)劃的本能，我們都或多或少有類似的經(jīng)歷。無論我們想要執(zhí)行多么有競爭力的戰(zhàn)略，要在目標(biāo)設(shè)定、資源規(guī)劃和實(shí)施行動這些基本工作方面取得成功，我們必須認(rèn)識到這些謬誤，并做好應(yīng)對。幸運(yùn)的是，我們能夠借助心理學(xué)家的成果對抗自己的謬誤，并在工作規(guī)劃中注入理性思維的要素。
構(gòu)建“因果圖”
我們可通過重鑄語言和借助“因果圖”技術(shù)，來解決框架偏差。構(gòu)建因果圖（其形式可以是視覺圖，也可以是語言圖，此處的“圖”是比喻說法）需要辨認(rèn)出某種情況下真實(shí)的前因、經(jīng)過和結(jié)果。重構(gòu)框架需要修改對實(shí)際情況的描述方式。例如，以下是對某研究項(xiàng)目的一種描述方式：
客戶是一家剛上市不久的科技企業(yè)。該項(xiàng)目是通過顧客調(diào)查來確定該企業(yè)的客戶滿意度。負(fù)責(zé)調(diào)查的公司能從該項(xiàng)目獲得100萬美元的收入，其中有67%的可能獲得40%的利潤，而有33%的可能產(chǎn)生40%的虧損。通常情況下，若無25%的利潤保障，該公司不會承接該項(xiàng)目。眾所周知，客戶企業(yè)內(nèi)存在激烈的政治斗爭，這將加大項(xiàng)目管理的難度，減少項(xiàng)目執(zhí)行的樂趣。
以下為另一種描述方式：
調(diào)查公司正在為該客戶企業(yè)做幾項(xiàng)類似的項(xiàng)目，該項(xiàng)目為其中之一。如果能成為這家客戶的首選提供商，調(diào)查公司將會對該客戶的業(yè)務(wù)有獨(dú)特的認(rèn)識，并可接觸到其數(shù)據(jù)資料，從而阻止客戶企業(yè)退出和競爭者進(jìn)入，此后承接此類項(xiàng)目的概率也會大很多。目前，調(diào)查公司中有關(guān)該客戶企業(yè)的其他業(yè)務(wù)保持30%的利潤率。負(fù)責(zé)該客戶的客戶經(jīng)理希望其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目能達(dá)到25%的平均利潤率。他正是靠成功的關(guān)系管理來贏得合作伙伴。
第一種描述框架得出的結(jié)果是不可做。第二種框架的結(jié)果卻可能有所不同，若項(xiàng)目管理者希望遵循客戶經(jīng)理的合作關(guān)系之路時(shí)，更是如此。
如果公司決定開始這個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目管理者的團(tuán)隊(duì)就要繪制因果圖，這有助于他們決定如何最小化可預(yù)見的問題，盡力達(dá)成令雙方滿意的結(jié)果。例如，團(tuán)隊(duì)通過思考可能會認(rèn)為，客戶企業(yè)中不斷演變、上市后尚未穩(wěn)定的文化存在風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部政治斗爭可能會破壞該項(xiàng)目。應(yīng)對方法也許是為項(xiàng)目配備與該企業(yè)合作過的顧問。他們通曉所需的方法論，理解企業(yè)的文化背景，并且客戶方的項(xiàng)目管理者對他們很信任。這些有助于顧問團(tuán)隊(duì)預(yù)估并處理客戶企業(yè)中影響項(xiàng)目進(jìn)展的公司政治。類似地，制定項(xiàng)目因果圖可幫助顧問團(tuán)隊(duì)確定，項(xiàng)目在何時(shí)會出現(xiàn)最大的危機(jī)，即不遵守游戲規(guī)則的客戶重新定義項(xiàng)目需求。掌握這份信息后——一張布滿虛擬地雷的線路圖——團(tuán)隊(duì)或可制定出彈性而非固定的項(xiàng)目范圍（時(shí)間和費(fèi)用），保護(hù)自己的公司不因意料之外的變化而遭受損失。團(tuán)隊(duì)還可在項(xiàng)目時(shí)間表上繪制出關(guān)鍵意外事件，使那些達(dá)到或未達(dá)到項(xiàng)目重大里程碑的財(cái)務(wù)和項(xiàng)目質(zhì)量問題一目了然。
用參考項(xiàng)目分析成果
因果圖幫助管理者的團(tuán)隊(duì)掃清框架偏差的迷霧。這類方法雖可幫助管理者的團(tuán)隊(duì)看清工作規(guī)劃中相關(guān)的真正風(fēng)險(xiǎn)，但若不能估算出完成工作所需的實(shí)際時(shí)間和資源，再細(xì)致的因果圖也毫無價(jià)值。管理者還需要一個(gè)能夠估算項(xiàng)目真實(shí)產(chǎn)出的方法。一種名叫“參考項(xiàng)目預(yù)測”的方法可以幫助管理者避免因規(guī)劃偏差產(chǎn)生的過分樂觀情緒。
參考項(xiàng)目預(yù)測法是用一組類似項(xiàng)目的真實(shí)結(jié)果為探討的項(xiàng)目提供參考。實(shí)際上，它所提供的外部視角可防止由純內(nèi)部視角造成的部分錯(cuò)誤預(yù)估。要做到這一點(diǎn)，參考項(xiàng)目預(yù)測法需通過三步：
- 從一大類項(xiàng)目中選取一組相似的已完成工作。這一組項(xiàng)目的規(guī)模需要足夠大，以保證對目標(biāo)項(xiàng)目有意義；但也要足夠聚焦，以保證與目標(biāo)項(xiàng)目有可比性；
- 借助參考項(xiàng)目的結(jié)果數(shù)據(jù)，為可能的成果（比如，收益率、缺陷清除情況、顧客滿意度）確定概率分布情況；
- 用實(shí)際項(xiàng)目與參考項(xiàng)目的分布數(shù)據(jù)作比較，確定最有可能的結(jié)果。
參考項(xiàng)目預(yù)測法首次應(yīng)用于解決規(guī)劃偏差是在2004年蘇格蘭的愛丁堡，用于編制某公共交通項(xiàng)目的預(yù)算。該項(xiàng)目的發(fā)起人愛丁堡市運(yùn)輸公司提交了一份商業(yè)計(jì)劃書，估算該項(xiàng)目將耗費(fèi)2.55億英鎊，再加上6400英鎊的應(yīng)急準(zhǔn)備金，因此項(xiàng)目總預(yù)算約為3.2億英鎊。一家工程咨詢公司研究了一組有參考價(jià)值的類似項(xiàng)目后建議，若交通部門想保證不超預(yù)算的概率是80%，需將估算額提高25%，至4億英鎊。
誠然，大部分管理者不會遇到這么大額的財(cái)務(wù)數(shù)字。不過，編制精確的預(yù)算和保持預(yù)算控制依然是成功管理的核心所在。避免8000萬英鎊的預(yù)算誤差也許僅僅只是讓一些政客保住了飯碗。但借助類似參考項(xiàng)目預(yù)測這樣的技術(shù)，能讓管理者不依賴本能判斷力（通常存在認(rèn)知缺陷），轉(zhuǎn)而尋找外部證據(jù)，由此獲得一個(gè)更精確的規(guī)劃背景。
要在研究項(xiàng)目中運(yùn)用參考項(xiàng)目預(yù)測法，一個(gè)團(tuán)隊(duì)首先要確定過去完成一組相似項(xiàng)目所需的咨詢費(fèi)用。例如，他們也許會發(fā)現(xiàn)，這些項(xiàng)目的咨詢費(fèi)平均超出預(yù)算的12%。因此，考慮到該公司政治斗爭變化的不可預(yù)見性，他們也許會將成本估算提高15%。如果想進(jìn)一步保證不會低估成本或高估利潤，他們可以做更大調(diào)整。
運(yùn)用反事實(shí)思維
因果圖和參考項(xiàng)目預(yù)測法可以幫助管理者克服框架偏差和規(guī)劃偏差，但他們應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對控制力錯(cuò)覺？當(dāng)握有精心繪制的項(xiàng)目因果圖，某個(gè)富有挑戰(zhàn)性項(xiàng)目會遇到的各類變化一目了然，這或許真能使管理者感覺自己對環(huán)境和產(chǎn)出的影響更強(qiáng)。但這種信心恐怕只是幻覺，就如同賭徒認(rèn)為用力擲骰子就會提高11點(diǎn)出現(xiàn)的次數(shù)。管理者還需要一種可以回顧真實(shí)事件和思索產(chǎn)出會受哪些方面影響的方法?？尚械姆椒ㄖ皇沁M(jìn)行思維實(shí)驗(yàn)，即反事實(shí)思維。
簡單來說，反事實(shí)思維法是指用某一環(huán)境下的真實(shí)結(jié)果與環(huán)境不同時(shí)可能發(fā)生的結(jié)果作對比。它包括回顧一系列的事件，考慮改變其中的某些做法，想象結(jié)果會發(fā)生哪些變化。多數(shù)情況下，回顧和場景假設(shè)可迫使人們重新進(jìn)行實(shí)際評估，避免個(gè)人控制力錯(cuò)覺。通過回顧參考項(xiàng)目中類似工作的成效，調(diào)查項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也許會再次證實(shí)類似項(xiàng)目中普遍存在成本超預(yù)算的趨勢。從因果圖上能夠看出，這些超預(yù)算情況通常是因?yàn)樽罱K的分析和報(bào)告拖了后腿，以及為了在規(guī)定時(shí)間完成項(xiàng)目而不得不倉促推進(jìn)所致。項(xiàng)目管理者可首先尋找他能夠改變的事情。他可以訂好拿鐵咖啡，召集團(tuán)隊(duì)一起思考如下假設(shè)情形：
- “如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模大一些，也許我們能更快地完成更多的分析和報(bào)告。但那只會進(jìn)一步增加我們的項(xiàng)目成本，減少利潤。再加上我們會互相妨礙。畢竟，女人再多也不能一個(gè)月就生出小孩?！?/li>
- “如果團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目之初多工作幾個(gè)小時(shí)，我們就不會拖到在規(guī)定時(shí)間之后。但那樣的話，我們很快就會疲憊并易于犯錯(cuò)，隨后又要對錯(cuò)誤進(jìn)行糾正。再想想加班吃的比薩又會增加成本?！?/li>
- “如果在項(xiàng)目之初，客戶能夠提供一份更加清晰的文件，包含調(diào)查對象的地址和電子郵箱，我們就能很快開始調(diào)查，不必浪費(fèi)太多無效時(shí)間糾正調(diào)查中的誤差，并且能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成?！?/li>
管理者和團(tuán)隊(duì)會總結(jié)道，最后一種假設(shè)提供了最好的解決方法。在這一過程中，項(xiàng)目管理者會認(rèn)識到自己從未完全掌控產(chǎn)出?？刂屏﹀e(cuò)覺會至此終結(jié)。此后，他會同能夠影響項(xiàng)目結(jié)果的人（具體來說就是客戶方項(xiàng)目管理者）更加緊密而有效地合作。
因果圖、參考項(xiàng)目預(yù)測法和反事實(shí)思維法三者是互補(bǔ)的。重構(gòu)框架和因果圖需要我們質(zhì)疑自己看事情的方式，并走出誤導(dǎo)我們判斷力的條條框框。參考項(xiàng)目評估迫使我們?nèi)リP(guān)注以往的相關(guān)項(xiàng)目的產(chǎn)出，并改正我們因典型的樂觀態(tài)度而做出的初始規(guī)劃。反事實(shí)思維法提供了與真實(shí)經(jīng)驗(yàn)的成果截然不同的假設(shè)，幫助我們構(gòu)建因果圖。每項(xiàng)技術(shù)都以各自的方式分別強(qiáng)化管理者真實(shí)性中的權(quán)衡處理單元——這是一名管理者在客觀分析所有可獲得的信息，特別是那些挑戰(zhàn)初始假設(shè)的事實(shí)和見解時(shí)所不可或缺的。這些方法要求管理者具備充分的自我認(rèn)知（真實(shí)性的另一項(xiàng)要素），能夠認(rèn)知和關(guān)注自己的認(rèn)識缺陷。它們通常要求管理者足夠謙虛，任何一名成功的幕后管理者都明白克服認(rèn)知偏差通常需要別人的幫助。
這些技術(shù)自身無法像魔術(shù)般幫助管理者一躍成為完全理性的思考者。它需要一個(gè)漫長的進(jìn)化過程。況且，克服判斷偏差是工作規(guī)劃取得成功的必要不充分條件。管理者的規(guī)劃方法必須來源于涵蓋面更廣的工作方法。使用這些方法需要明白，最佳工作規(guī)劃（即認(rèn)知偏差最少）的制定同管理者工作中的其他方面一樣，需要有嫻熟的技藝并懂得容納他人意見。按照第四章中列出的時(shí)間分配結(jié)構(gòu)，規(guī)劃工作應(yīng)類屬工作流程監(jiān)督。當(dāng)然，工作規(guī)劃需同管理者的其他職責(zé)相契合，特別是那些員工關(guān)注之類的職責(zé)。保證這些角色要素的嚙合是團(tuán)隊(duì)和個(gè)人獲得成功的基礎(chǔ)。