明尼蘇達大學的安德魯·范·德文和威斯康辛大學的馬歇爾·普爾開展了一項廣泛的、跨學科的文獻研究，他們試圖揭示用來解釋變革的所有概念、暗喻和理論。他們最終發(fā)現(xiàn)了普遍的組織變革理論建立的依據(jù)——四種根本模式：
1．目標確立模式
組織確立想要實現(xiàn)的目標，并且動員所有的資源來實現(xiàn)該目標。這是企業(yè)中最普遍的變革模式。
2．生命循環(huán)模式
這種模式反映了所有生物經(jīng)歷的新生、成長、成熟、衰落和死亡的時序模式。變化存在于這一過程的每一個階段。當然。最顯著的變化發(fā)生在不同階段更迭交替的時期。人們之所以重視出生、步人青春期、成年、退休和葬禮這些關(guān)鍵時刻，原因也是這樣。
3．對立平衡模式
這一模式假定世界上的事物、力量和價值觀都彼此矛盾，又相互制約。變革或者穩(wěn)定，這都是對立實體之間力量斗爭的結(jié)果。企業(yè)每天都要經(jīng)歷棘手的爭斗、談判和妥協(xié)。也正是這一模式的體現(xiàn)。
4．生物演變模式
在這種模式中，變革按照變化、選擇和保持這一過程持續(xù)循環(huán)。變化是自然而隨機發(fā)生的；對有限資源的爭奪和適者生存決定了最終的選擇：保持的實現(xiàn)借助于能夠維持和延續(xù)現(xiàn)有形式的力量(包括惰性)。而突然發(fā)生的急劇變化將會打斷這個持續(xù)演變的階段。
對于以上四種模式，普爾和德文認為，最大的誤解是認為只有一種模式是正確的。事實上，在企業(yè)中所有這四種模式通常會同時發(fā)生。
我們再來仔細看看這些不同模式的變革。
第一種：目標模式的變革
那些習慣于以任務為取向的企業(yè)偏愛第一種模式。你可以創(chuàng)造變革，但同時還要確保自己嚴于律己，將智慧、技能和活力都應用于所做的事情。企業(yè)就像一個機器，有條有理、實實在在的。而且它由頂層領導構(gòu)建和驅(qū)動。這是一個項目管理的世界：確定自己的交付日期、評估自己的風險、依照項目的時間限度有效地管理自己的資源。
盡管該模式的重要地位逐漸受到其他三種模式的挑戰(zhàn)，但在多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)中，該模式仍然是最有可能的一種變革。
第二種：循環(huán)模式的變革
普爾和德文的第二種模式提醒我們，事情并不總是像第一種模式所表明的那樣以線性排列的順序發(fā)生。而且，如果機構(gòu)是由人組成的，那么它們肯定比那些有推理能力的機器具備更多活生生的品質(zhì)，對嗎？
第二種模式試圖重新調(diào)整平衡狀態(tài)，變革可能會循環(huán)發(fā)生，也可能會如直線一般地發(fā)生，但并非所有的變革都會按順序發(fā)生。確實，萬物都在循環(huán)演變，企業(yè)中的人們也都處在循環(huán)的不同的階段。他們將參與處在不同階段的不同項目：同一個人可能會處于一個項目的新生階段，可能會處于另一個項目的成熟階段。也可能會目睹另一個項目的失敗。每一個階段都需要不同的風格、態(tài)度和精力，人們之所以會抱怨“變革令人疲乏不堪”，原因也就在于此。導致變革疲勞的，不是企業(yè)嘗試變革的次數(shù)太多，而是變革的復雜性和普遍性。
作為個體，人們也經(jīng)常處在自我循環(huán)的不同階段。你的一些同事可能事業(yè)已近尾聲，而另一些則事業(yè)剛剛起步。一些人在工作之外面臨個性和自尊的挑戰(zhàn)，這些都將影響他們在工作之中的表現(xiàn)。在交流的過程中，必須把每個人都視為獨立的個體。
查爾斯·韓第使用S形曲線繪制了自己的變革循環(huán)圖，該圖可以告訴我們有關(guān)盛衰成敗的簡單故事。世間萬物皆沿著S形曲線運動，包括國家、產(chǎn)品、人際關(guān)系等等，而且它們的運動速度越來越快。
韓第說： “秘密就在于在第一條曲線尚未急降之前開始一條新的曲線。”
普爾和德文的循環(huán)模式以及韓第的S形曲線都要求我們考慮，當兩個或更多循環(huán)(或曲線)重疊時，我們應該做些什么。從中我們可以獲得五條啟示：
- 如果沒有認識到大家的活動都是為了整個組織和所有人的利益，那么這些循環(huán)就會導致沖突和競爭。
- 第一循環(huán)的領導者需要延長該循環(huán)延續(xù)的時間，以便支持那些剛剛開始繪制新曲線的人。
- 即便正值衰落的時候，第一循環(huán)的領導者也需要這樣做；即便這樣做會加速自己的滅亡，他們也需要這樣做。
- 領導第一循環(huán)的人可能不是第二循環(huán)的領導人(一個新的領導者將領導第二循環(huán)……)
- 循環(huán)的交迭時刻可能會令人倍感迷茫，因為舊的循環(huán)與新的循環(huán)互相抵觸、互相矛盾。這是一個新舊循環(huán)皆需要考慮的時刻，而不能只考慮其中一個。 “我們需要遺留的體系，也需要嶄新的項目?！边@是一個需要保持頭腦冷靜和進行合理判斷的時刻，當人們因為嶄新的第二條曲線到來而歡呼雀躍時，不能忽視和危及了第一條曲線。
第三種：平衡模式的變革
在該模式中，企業(yè)要適應不斷變化的環(huán)境，并在這種需要的驅(qū)動下，力求達到一種平衡狀態(tài)。
變革之所以會發(fā)生，可能是因為持續(xù)的工作改進，也可能是因為企業(yè)意識到自己無法適應外部的世界，從而迅速創(chuàng)造出均衡而嶄新的結(jié)構(gòu)。
麥肯錫咨詢公司創(chuàng)造了著名的7–S模式體系。該體系繪制了擁有7個循環(huán)的模式——一個企業(yè)的7個主要方面：結(jié)構(gòu)、體系、風格、員工、技能、戰(zhàn)略和目標，相互交錯的力量和趨勢構(gòu)成一張龐大的網(wǎng)。從而和諧地連接了這7個循環(huán)。
這一模式給予我們最深刻的啟迪是：
- 企業(yè)相對平衡的時期，也是應該進行學習、重新選擇、過程改良和發(fā)展能力的時期。只有這樣，企業(yè)才能為下個劇變的來臨做好更充分的準備。
- 趨向平衡可能會導致自滿、懶惰和“市場盲”。
第四種：生物演變模式的變革
瑪格麗特·惠特利和邁龍·克爾納一羅杰斯在《更簡單的方式》一書中，描繪了當今世界的誘人圖像——它令人感到陌生、富有創(chuàng)造性而又變化莫測。
如果說第一個模式——其中公司是產(chǎn)出不斷的機器，是充滿偶然性的世界里靜止不動的中心——被視為是企業(yè)最靜態(tài)的形象，那么惠特利和克爾納一羅杰斯繪制的圖像就是最具活力和生機的一幅。當今世界中，企業(yè)與永恒變化的環(huán)境不可分割。