組織變革必然會導(dǎo)致從已知向未知的變化。由于未來是不確定的而且可能對人們的資格、利益和競爭能力產(chǎn)生不利影響，組織成員通常并不支持變革，除非讓他們感覺到非這么做不可。與之相似，組織也傾向于在現(xiàn)有狀況下加大投資，而不愿意寄希望于未來不確定的利益。因此，組織變革行動計(jì)劃的關(guān)鍵問題便是怎么在組織內(nèi)激發(fā)成員對組織變革進(jìn)行承諾并參與。實(shí)現(xiàn)這種參與需要注意兩個方面。那就是創(chuàng)造變革的意愿和克服對變革的抵制。
創(chuàng)造變革的意愿
組織發(fā)展的最基本原理之一是：人們對變革的意愿取決于能否創(chuàng)造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對現(xiàn)狀十分不滿并被激發(fā)起來嘗試新的工作流程、新的技術(shù)或者是新的行為方式。創(chuàng)造這種不滿的感覺可能很困難，正如努力減肥、戒煙或改變其他某種習(xí)慣性行為的人所感受到的那樣。通常，人們和組織只有在受到較大傷害的情況下才會有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性變革的強(qiáng)烈意愿。例如，IBM公司、通用汽車公司和西爾斯公司都是在生存受到重大威脅后才著手進(jìn)行它們意義深遠(yuǎn)的改革工程的。下述三種方法將有助于推動組織產(chǎn)生足夠的不滿意感：
1.使組織對變革的壓力十分敏感。
無形的變革壓力存在于組織內(nèi)部和組織外部?，F(xiàn)代組織面臨著諸如激烈的國際競爭。技術(shù)的飛速進(jìn)步以及市場的全球一體化等各種前所未有的環(huán)境壓力，這種壓力要求組織自身進(jìn)行變革。來自組織內(nèi)部的變革壓力包括：新的領(lǐng)導(dǎo)、低劣的產(chǎn)品質(zhì)量、高成本以及過多的員工缺勤和跳槽。在這些壓力可以成為變革的契機(jī)之前，組織就必須對這些因素保持敏感。如果經(jīng)理們想讓這些壓力產(chǎn)生反應(yīng)，就必須讓這種壓力的傳遞范圍越過組織的感知門檻。很多組織，如柯達(dá)公司、蘋果公司、寶潔公司和卡內(nèi)基鋼鐵公司就是因?yàn)榘阉鼈兊母兄T檻設(shè)得太高，直到這種變革的壓力已發(fā)展到災(zāi)難性水平時(shí)還未加以足夠的重視。組織可以通過以下方式使他們對變革的壓力更敏感：
- 鼓勵領(lǐng)導(dǎo)人在自己周圍任命“魔鬼鼓吹者”；
- 構(gòu)建由不同觀點(diǎn)和看法的組織和個人組成的外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；
- 參觀別的組織以接受新觀念、新方法；
- 使用競爭者的發(fā)展和基準(zhǔn)指標(biāo)等外部標(biāo)準(zhǔn)為績效標(biāo)準(zhǔn)，而不再使用本組織過去的績效標(biāo)準(zhǔn)。例如：北卡羅來納州格林斯堡的威斯利社區(qū)醫(yī)院的經(jīng)理們參觀了里茲卡特飯店、馬可尼商業(yè)集團(tuán)具有高參與性的工廠，還有別的一些因高質(zhì)量而聞名的醫(yī)院，從它們中間學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，使自己的組織重獲新生。
2.揭示現(xiàn)狀和理想狀態(tài)之間的差距。
在這種創(chuàng)造感覺需求的變革方法中，人們收集組織運(yùn)營現(xiàn)狀的信息，并與期望狀態(tài)進(jìn)行比較。這些期望狀態(tài)不但包括組織未來的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，而且包括一個更加美好的未來狀態(tài)的總愿景。實(shí)際和理想狀態(tài)之間的顯著差異可以激發(fā)組織成員采取糾正性的變革，尤其在組織成員承諾要實(shí)現(xiàn)這些理想的情況下更是如此。診斷的主要目標(biāo)之一便是為組織成員提供關(guān)于當(dāng)前組織運(yùn)作情況的反饋，以便把這些信息與目標(biāo)或者是期望的將來狀態(tài)加以比較。這種反饋能夠?yàn)楦纳平M織績效的行動提供動力。例如，韋斯特管理(Waste Management)公司、陽光光束(Sunbeam)公司和銀行家信用(Banker’s Trust)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告明顯顯示了公司已經(jīng)到了必須進(jìn)行巨大的調(diào)整的程度了。
3.傳遞關(guān)于變革的可信的正面信息。
毫無疑問，組織成員對組織變革的后果有一個預(yù)期。計(jì)劃變革的現(xiàn)代方法表明這種預(yù)期在產(chǎn)生變革激勵方面扮演著一個很重要的角色。這種預(yù)期能夠作為一個自我奮斗的目標(biāo)，引導(dǎo)人們?yōu)樗麄冋J(rèn)為會成功的變革項(xiàng)目而努力。如果人們預(yù)期會成功，他們就可能對變革過程做出更大的承諾從而為執(zhí)行變革做出更大的有益貢獻(xiàn)。獲得這些積極效果的關(guān)鍵是傳遞關(guān)于組織變革的現(xiàn)實(shí)的正面預(yù)期。我們也可以告訴組織成員正面預(yù)期的好處，并鼓勵他們?yōu)樽兏镯?xiàng)目建立可靠的正面預(yù)期。
克服對變革的抵制
變革在組織中可能會引起很強(qiáng)的抵制，因此也就可能導(dǎo)致改善組織的行動很難開展。對于個體而言，變革可能會讓他們極度不安，擔(dān)心失去已知的一切并將面對一個不確定的未來。人們可能會對他們既有的技術(shù)和貢獻(xiàn)在將來是否會有價(jià)值感到疑慮，或者會對他們能否在新形勢下很好地適應(yīng)工作并獲得利益表現(xiàn)出極大的關(guān)心。就組織整體而言，對變革的抵制可能源自于以下三個方面：
- 技術(shù)上的抵制，按照通常的工作流程工作的習(xí)慣和對過去投入資源的沉沒成本的考慮，是產(chǎn)生這些抵制的源泉；
- 政治抵制，這種抵制是因?yàn)榻M織變革威脅到了實(shí)權(quán)人物的利益或者引起了對領(lǐng)導(dǎo)人既往決策的懷疑；通常情況下組織變革必然需要對資金、培訓(xùn)預(yù)算和優(yōu)秀人才等稀缺資源進(jìn)行重新配置；
- 文化抵制，文化抵制以一些強(qiáng)化現(xiàn)狀的系統(tǒng)和程序形式出現(xiàn)，這些系統(tǒng)和程序強(qiáng)化了人們對現(xiàn)有的價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)以及行動準(zhǔn)則的遵守。
至少有三種主要的戰(zhàn)略可以應(yīng)付對變革的抵制：
1.移情和支持。
克服抵制的第一步就是去體會人們是如何感受變革的。這么做能夠發(fā)現(xiàn)誰對接受變革有困難，這種抵制的本質(zhì)是什么以及克服這種抵制的可行方法是什么。但是這需要很多的移情作用和支持。移情作用需要把自己的判斷擱置一邊，從別人的角度來看待問題并需要“積極傾聽”。當(dāng)人們感到變革管理者是真心關(guān)心他們的情感和感受后，就可能不那么敵對了，并且更樂意說出其憂慮所在。這種更加開放的關(guān)系不但提供了關(guān)于抵制的有用信息，而且有助于建立克服變革障礙所必需的力量聯(lián)合的基礎(chǔ)。
2.溝通。
當(dāng)對結(jié)果沒把握時(shí)人們就會抵制變革。缺乏足夠的信息、加速的謠言和小道消息的傳播會增加人們對變革的焦慮。關(guān)于變革和其可能后果的有效溝通可以減少這種猜測并減輕這種毫無根據(jù)的恐懼。這種溝通能夠幫助組織成員現(xiàn)實(shí)地面對變革。
但是，溝通又是管理變革過程中最失敗的一個方面。組織成員會不斷地接收到關(guān)于人、變革和政治方面的現(xiàn)有的、計(jì)劃中的和謠傳的信息。經(jīng)理們和組織發(fā)展的執(zhí)行者必須認(rèn)真地考慮清楚，怎樣才能讓有利的信息暢通無阻。一種策略是讓變革信息通過一條新的或不同的渠道溝通而使其顯得更加突出。如果大多數(shù)信息通過備忘錄和E–mail傳遞，則變革信息可通過會議或代表來傳達(dá)。另外一種適用于大規(guī)模變革的有效方法就是，有意識地讓變革信息取代正常的運(yùn)營信息。這就會向組織成員傳達(dá)一種“變革活動是他(她)工作中的最重要活動”的信息。
3.參加并投入。
讓組織成員直接參與變革的計(jì)劃和執(zhí)行是克服抵制的一種最古老而又最有效的方法之一。參與不但能導(dǎo)致產(chǎn)生高質(zhì)量的變革設(shè)計(jì)而且能夠避免執(zhí)行變革時(shí)阻撓的出現(xiàn)。組織成員能夠提供各種各樣的信息和觀點(diǎn)，而這些信息和觀點(diǎn)將使得這種革新更加有效且更加符合實(shí)際。組織成員還能夠發(fā)現(xiàn)變革執(zhí)行過程中的陷阱和障礙。參與變革計(jì)劃將會因符合組織成員的利益和滿足他們的需要而使得其實(shí)現(xiàn)的可能性提高。結(jié)果，參與者因?yàn)樽兏锓纤麄兊睦娌⑶覞M足了他們的需求而更投入地進(jìn)行變革。此外，由于人們有參與的強(qiáng)烈意愿，參與活動本身就會成為一種激勵人們更加努力地進(jìn)行變革的因素。