創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的角色是決定成敗與否的關(guān)鍵因素。梅奧(Mayo)在其1994年的著作中將學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者的特征描繪如下：
夢想家；
風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者；
富于學(xué)習(xí)精神的人；
授權(quán)者；
教員；
合作者。
夢想家
一個共同的愿景……就像是船舵，當(dāng)我們航行到艱難的險(xiǎn)灘的時(shí)候，它也能夠幫助我們把準(zhǔn)方向……擁有共同的愿景，使我們能更清楚地看到自己思考的方式，從而放棄原有的頑固觀念，也使我們更容易認(rèn)識到個人及組織上的缺點(diǎn)。(圣吉，1990)
行事有效的領(lǐng)導(dǎo)者們能夠利用各種產(chǎn)生于內(nèi)部及外部的信息，來構(gòu)建一個愿景。愿景表達(dá)明確，中心突出，直指組織希望達(dá)到的既定目標(biāo)，所有的員工都為這一目標(biāo)辛勤地工作，期望著它的早日實(shí)現(xiàn)。如Fujitsu公司的“打倒IBM”和Malet Lambert公司的“讓所有人都100％成功”就是其中優(yōu)秀的例子。這些愿景成為貫穿整個組織的推動性力量，為組織成員所認(rèn)同，員工們?yōu)閷?shí)現(xiàn)愿景努力工作。
愿景被稱作“戰(zhàn)略意圖”，在我們需要的時(shí)候可以采用。
愿景應(yīng)由組織內(nèi)部全體員工合作制定，并且為組織內(nèi)所有的行動提供測度的有效途徑。
領(lǐng)導(dǎo)者們構(gòu)建愿景，并使之在組織內(nèi)外得以充分支琉。他們對愿景的認(rèn)可與責(zé)任使得愿景本身為眾多股東、員工與客戶所分享。
風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者
在學(xué)習(xí)型組織中，管理者們需要培養(yǎng)自己承擔(dān)可計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)的能力，創(chuàng)造鼓勵承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境。如此一束，管理者的影響力也可能因此施加于組織。使之更為靈活，更加具備在這個復(fù)雜多變的世界里恰如其分地作出各種反應(yīng)的能力。
梅奧向我們描述了如何在工作中鼓勵承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有以下一些方式：
- 將員工置于全力以赴的角色中；
- 適當(dāng)下放財(cái)務(wù)權(quán)力；
- 扔掉規(guī)章制度的小冊子；
- 將資金投注到創(chuàng)新的項(xiàng)目中去；
- 嘗試新的市場機(jī)會；
- 與你的競爭對手們建立聯(lián)盟關(guān)系；
- 鼓勵試驗(yàn)和原創(chuàng)。
管理者們可以通過以下活動鼓勵員工們承擔(dān)可計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)：
- 從失誤中學(xué)習(xí)，并分享學(xué)習(xí)成果；
- 鼓勵創(chuàng)造性的談話，鼓勵原創(chuàng)的、具備一定風(fēng)險(xiǎn)的思想和創(chuàng)意；
- 鼓勵試驗(yàn)。
富于學(xué)習(xí)精神的人
管理人員也是學(xué)習(xí)者，而那些在工作中層現(xiàn)學(xué)習(xí)過程的人在其團(tuán)隊(duì)中推進(jìn)了學(xué)習(xí)的文化理念。即是如下的角色模式：
- 學(xué)習(xí)的動機(jī)；
- 學(xué)習(xí)的過程；
- 尋求多種渠道的反饋；
- 從失誤中學(xué)習(xí)；
- 將活動用作幫助學(xué)習(xí)不斷進(jìn)步的機(jī)會；
- 就他們的學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)進(jìn)程進(jìn)行交流。
他們的整個學(xué)習(xí)過程可能會包括以下各項(xiàng)內(nèi)容：
- 制定學(xué)習(xí)計(jì)劃(年度計(jì)劃、月度計(jì)劃、星期計(jì)劃、每日計(jì)劃)；
- 組織活動，提供學(xué)習(xí)機(jī)會(正常的工作活動、特殊項(xiàng)目的參與、參觀學(xué)習(xí)、課程學(xué)習(xí)及研討會的舉行)；
- 開展組織內(nèi)部和外部大范圍的交流活動，交換信息，獲取反饋，提交各自新的想法和創(chuàng)意；
- 認(rèn)真對待每天的日常工作與活動，將其看作是學(xué)習(xí)與持續(xù)進(jìn)步的重要機(jī)會；
- 獲取各種各樣的反饋意見，并將其歸類整理(正規(guī)程序：通過評估系統(tǒng)；非正規(guī)程序：在小組會議或一對一的單獨(dú)會談中進(jìn)行)；
- 個人學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的分享。
授權(quán)者
授權(quán)意指賦予每一員工在工作中管理自己及自身活動的權(quán)利及責(zé)任。這意味著管理者們在分配任務(wù)的時(shí)候也把開展工作的權(quán)威與權(quán)力分配了下去。管理者對員工的監(jiān)督控制也由此轉(zhuǎn)變成了指導(dǎo)和必要時(shí)提供幫助。
授權(quán)所帶來的最重要的好處在于，它能使個體從活動中學(xué)到更多。我們假設(shè)任務(wù)的分配是按傳統(tǒng)的方式進(jìn)行，那么員工們可能會去學(xué)習(xí)如何開展工作，會去學(xué)習(xí)新知識，提高自身的技能。但是如果員工被授權(quán)呢？那他們更可能會自己作出決策，并且思考該做些什么，以及為什么要做這些。這是因?yàn)樗麄兺暾負(fù)碛羞@段經(jīng)歷(我們把一次任務(wù)的完成看作一次經(jīng)歷)——這經(jīng)歷是員工自身的，而不是管理者的。如此一來，員工更愿意對他們的經(jīng)歷進(jìn)行反思并從中學(xué)習(xí)，因?yàn)檫@些經(jīng)歷不是由管理者們安排規(guī)劃的。
有利于授權(quán)的管理者的工作：
- 制定一個明確的方向；
- 讓員工在既定方向下自主工作；
- 盡量多地分配任務(wù)；
- 鼓勵獨(dú)立工作行為；
- 鼓勵員工自主決策；
- 信任員工。
教員
提高績效的一個有效途徑就是開展指導(dǎo)性質(zhì)的活動。管理者們可通過以下方式來鼓勵促進(jìn)這種學(xué)習(xí)方式：
- 首先使自己也成為被指導(dǎo)者；
- 主動地指導(dǎo)他人；
- 鼓勵團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的指導(dǎo)活動；
- 在整個組織中鼓勵指導(dǎo)行為及活動。
教員的典范，提供的是思想和創(chuàng)意。一名好的教員要培養(yǎng)學(xué)員的獨(dú)立性，無論他教什么：體育、藝術(shù)或者車間活兒。艾倫與其合作者在1996年的著作中講道，成功的教員具備以下諸多特征：
- 接受指導(dǎo)的個體：他們試圖提高自身的能力，于是尋求教員們的幫助；
- 好的教員努力培養(yǎng)學(xué)員的自我認(rèn)同，并且成功地向他們傳授如下理念：每個人都有不斷進(jìn)步的潛能；
- 教員根據(jù)每位學(xué)員技能水平的不同，分別給予相對應(yīng)的挑戰(zhàn)；
- 每位學(xué)員均深感壓力，但幽默和娛樂依然存在；
- 教與學(xué)的關(guān)系通常為對應(yīng)的一對一，但同時(shí)也充滿了個人學(xué)習(xí)交流的機(jī)會和向最初開展指導(dǎo)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上無限拓展的可能；
- 教員在規(guī)范必須行為之時(shí)，通常是直接演示，現(xiàn)身說法；
- 學(xué)員在整個培訓(xùn)過程中均表現(xiàn)積極，不斷地反復(fù)實(shí)踐，比如：就某些演講題目反復(fù)操練，同時(shí)在教員的指導(dǎo)及建議下加以改進(jìn)和變化；
- 教員對學(xué)員們的實(shí)踐活動給予詳盡豐富的反饋意見：哪些做得比較好，哪些地方又需要多加注意；
- 視野亦需要不斷地加以拓寬：這樣能夠更好地開展活動，重點(diǎn)自始至終都在學(xué)習(xí)上；
- 教員鼓勵反思，不僅僅限于實(shí)踐活動本身，還包括采用的學(xué)習(xí)方法；
- 最后(優(yōu)秀教員的真正標(biāo)識所在)：教員知道什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)急流勇退——讓學(xué)員們自己去做吧，教員的工作已告尾聲。
合作者
在復(fù)雜的工作環(huán)境中，無論是在大型組織還是在小型組織里，朋友圈子及關(guān)系網(wǎng)對能否取得成功都事關(guān)重大。是他們向你提供了：
- 外部信息，例如：有關(guān)顧客、股東、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)乃至競爭對手等方面的信息；
- 內(nèi)部信息，例如：新的創(chuàng)意、新的發(fā)展動態(tài)以及人們對內(nèi)部變動和新思想推廣的反應(yīng)；
- 非正式消息，例如：人們內(nèi)心的真實(shí)想法，而不是在正式及公共場合言不由衷的發(fā)言；
- 新觀念、新思路、新發(fā)展；
- 廣泛多樣的人際關(guān)系，還有他們每個人獨(dú)特的解決問題和取得成功的方法；
- 來自他們的專業(yè)知識；來自他們個人的反饋與支持；
- 鼓勵。
合作型的管理者們善于利用他們的網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)發(fā)展新的網(wǎng)絡(luò)或團(tuán)隊(duì)，這些使得他們能夠：
- 解決復(fù)雜的問題；
- 為某些專家匱乏的領(lǐng)域補(bǔ)充新鮮人才；
- 引進(jìn)其他地方可能已經(jīng)提出但自身卻尚未具備的理念；
- 參與到合作項(xiàng)目中去，合作項(xiàng)目通常需要來自組織內(nèi)部及跨組織的大量人力與資源的參與；
- 提出“雙贏”理念。