現(xiàn)已歸入東芝公司的西屋電氣，服務于核能工廠，制造并且提供能源。核能公司并不害怕承擔風險，但是在公司有關(guān)能源服務的收入計劃上，管理層沒有其他選擇。面臨的挑戰(zhàn)很常見，一個規(guī)模較大、墨守成規(guī)的公司希望更有創(chuàng)造力。公司CEO Stephen R．Tritch說：“我們并不希望培訓員工去冒險。我們培訓他們是為了不讓他們承擔風險。”但是，勇于冒險對于確保核能工廠的有效和安全是非常重要的，雖然當公司正在尋找新方法以獲取贏利的時候這并不是一個有用的途徑。如何教那些受過風險規(guī)避培訓的人們?nèi)ビ掠诿半U呢？
公司采取了不同的策略來培訓其核能工程師，而不是局限于繩網(wǎng)挑戰(zhàn)、團隊建設或創(chuàng)造力課程。西屋使用工程師們所習慣的、相同的質(zhì)量提升方法——六西格瑪和指標體系去確定成長過程中的障礙，然后將這些障礙轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。當然，六西格瑪包括了有助于減少缺陷和降低成本的測量和統(tǒng)計工具，但是這個目標變得不同了，不再是降低成本，而是增加贏利。為了給勇于冒險不會帶來代價一個強有力的信號，西屋電氣讓9個最好的管理者成為“成長管理者”。他們的主要職責是：推進新技術(shù)和開拓新市場。在過去，一個主管會把一個新的創(chuàng)意給已經(jīng)很忙的經(jīng)理來確保實現(xiàn)。現(xiàn)在“成長管理者”唯一的工作是激發(fā)一個特別的創(chuàng)新。為了做到這點，公司將成長管理者的努力與西屋電器的效率提升計劃聯(lián)系起來，這取決于測量指標和可預測性。
這種方式將成長管理者和六西格瑪專家配對，并要求動用專項創(chuàng)新資金(專門用于新的發(fā)明創(chuàng)造)的前提是通過測量產(chǎn)品潛力的特殊測試。公司也在尋找適合不同角色的團隊成員，比如善于發(fā)起創(chuàng)新或者實施創(chuàng)新的團隊成員。公司教育團隊成員要著眼于可管理的風險，并以此來爭取懷疑者并賦予新創(chuàng)意以真正的動力。最后，團隊成員學習快速選擇，在發(fā)現(xiàn)機會以后迅速抓住它們，及時改進產(chǎn)品或服務，并迅速減少損失。結(jié)果
到目前為止，這個培訓幫助西屋電氣進入了兩個新的領域，最近它贏得了一個項目——修復Alloy 600(一種在舊反應堆里發(fā)現(xiàn)的金屬)。在此之前它從未做過該方面的嘗試，也沒有使用過用加壓的方法將反應堆水汽化，以往的反應堆都是利用煮沸的方法完成汽化過程的。現(xiàn)在它在加利福尼亞的San Jose開設了新的分公司。為了確保這些成長管理者不僅只是聚焦于新鮮想法的入，同時也能獲得其他工程師的支持和參與，現(xiàn)在管理者被要求不僅要關(guān)注他們產(chǎn)生的利潤，更要關(guān)注他們與多少客戶進行了直接交流，以及提出了多少建議。改變想法和行為并不是一件容易的事情，但是通過引導工程師創(chuàng)新的方法來使用平日司空見慣的工具，西屋電氣的培訓使他們的工程師更加有創(chuàng)意。創(chuàng)新便意味著訂單的增加、業(yè)務的增長，通過業(yè)務增長來實現(xiàn)多贏就是西屋培訓的意義。