FORTX公司背景
在介紹FORTX公司最新的CEO績效管理流程之前，需要注意的是，和其他許多企業(yè)一樣，在過去的幾年里，F(xiàn)ORTX公司也遇到了各種挑戰(zhàn)，也做到了信息公開，包括公開股東關(guān)心的事宜、董事會成員更替及高管層的變動。FORTX公司當(dāng)前的CEO面臨的一個巨大的挑戰(zhàn)是，建立一支更具道德感的員工隊(duì)伍，并轉(zhuǎn)變公司文化，使之鼓勵授權(quán)和承擔(dān)責(zé)任并根據(jù)績效進(jìn)行獎勵。
塑造FORTX公司CEO績效管理流程的各種因素
FORTX公司CEO績效管理流程的形成受多種因素影響，包括：FORTX公司的歷史、《薩班斯–奧克斯利法案》和其他法律法規(guī)以及最佳實(shí)踐(這可以由在公司治理方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的董事會成員貢獻(xiàn)，可以由精通高管薪酬和高管評估并為FORTX提供顧問服務(wù)的大型咨詢公司提供的，也可以由FORTX公司內(nèi)部的人力資源專業(yè)人員提供)。
結(jié)合上述各項(xiàng)因素，一個最主要的目標(biāo)，就是使FORTX公司的CEO績效管理流程(包括薪酬發(fā)放)公開透明，杜絕任何明顯的后臺操縱。
目標(biāo)設(shè)置
績效管理流程中的目標(biāo)設(shè)置階段由CEO發(fā)起。CEO自上任之初就已經(jīng)準(zhǔn)備了一份書面報告，詳述如何根據(jù)FORTX公司每一個關(guān)鍵目的或目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的進(jìn)程?，F(xiàn)在這些目標(biāo)仍然是大家關(guān)注的焦點(diǎn)，但更為重要的是要確定具體的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)測量指標(biāo)。目前，開發(fā)這樣的指標(biāo)已經(jīng)有一定的可行性了，因?yàn)樵谶^去的幾年里，CEO和高管團(tuán)隊(duì)已經(jīng)對FORTX公司如何運(yùn)作、成功的關(guān)鍵測量方法和業(yè)務(wù)成長的衡量標(biāo)準(zhǔn)有了更清楚的理解。
因此，在FORTX最近一個財(cái)務(wù)年度開始時，CEO將“公司計(jì)分卡”引入FORTX公司。與其他計(jì)分卡一樣，公司計(jì)分卡測量四個方面的情況：公司財(cái)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)、客戶及員工，包括類此如下的一些指標(biāo)：
- 公司財(cái)務(wù)：營業(yè)收入、每股收益、經(jīng)營活動現(xiàn)金流、運(yùn)營毛利；成本占營業(yè)收入的
- 百分比，包括銷售成本和一般管理成本
- 產(chǎn)品和服務(wù)：產(chǎn)品滲透和合同續(xù)訂
- 客戶：客戶感知和客戶滿意度
- 員工：員工敬業(yè)度和滿意度
雖然CEO在其報告中會詳細(xì)陳述所有這些測量指標(biāo)，但是CEO的評估和獎勵指標(biāo)僅包括運(yùn)營收入、經(jīng)營活動現(xiàn)金流、營收增長率、每股收益及客戶滿意度。之所以選擇這些指標(biāo)，后面會做詳細(xì)解釋。報告中也可能包含CEO想要采取的個人行動，事實(shí)上，CEO確實(shí)將行為自評作為年終評估的一部分（參見下文的“CEO評估”）。
一旦報告完稿，CEO將首先會同首席財(cái)務(wù)官對目標(biāo)進(jìn)行核查(例如將現(xiàn)金流的運(yùn)營目標(biāo)設(shè)置在10億美元，上下分別不超過4 500萬美元的一個浮動范圍內(nèi))，之后會同薪酬委員會敲定最終目標(biāo)，并提交所有董事審查后最終獲得批準(zhǔn)。至此，目標(biāo)設(shè)置大功告成。
反饋
和通常認(rèn)為的不一樣的是，召開董事會例行會議并不是FORTX公司對CEO提供績效反饋的常用途徑。通常，董事會會議關(guān)注的是戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、兼并和收購活動大致的最新情況和變化，以及FORTX公司最新的進(jìn)展。然而，在每次董事會會議將要結(jié)束時，CEO將提前退出董事會會議。這被稱做秘密會議。在每次秘密會議期間，董事會討論CEO的績效情況。秘密會議之后，一名董事將一對一地向CEO提供具體的績效反饋。向CEO提供反饋的任務(wù)將由董事輪流承擔(dān)。
提供績效反饋的方式是非正式的。承擔(dān)這一任務(wù)的可能是董事會中負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略的某一董事，也可能是負(fù)責(zé)運(yùn)營事宜的某一委員會，如審計(jì)委員會。然而更常用的方式是，董事會主席和CEO之間圍繞CEO績效進(jìn)行連續(xù)性的信息交換。反饋的重點(diǎn)是董事會主席或董事觀察到的一些情況，一些例外情況也可能引起績效反饋行動。例如，為了進(jìn)一步提高CEO和高管團(tuán)隊(duì)的效率，董事會主席建議引進(jìn)一名外部咨詢師來管理360度績效反饋，對包括CEO在內(nèi)的所有高管的個性和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行多種評估，繼而召開為期兩天的團(tuán)隊(duì)建設(shè)會議。可以這樣說，董事會主席在績效反饋方面扮演的角色類似一名管家。事實(shí)上，培養(yǎng)新任CEO對董事會來說是一項(xiàng)非常重要的工作，并且應(yīng)該是整體評估流程的一部分。
CEO評估
FORTX公司的CEO評估每年進(jìn)行一次，績效評估流程的第一個重要步驟是由CEO完成的。CEO需要寫一份詳細(xì)的自我評估報告(實(shí)際上就是致董事會的函)，其中著力討論公司績效。CEO需要對照目標(biāo)設(shè)置報告中提出的測量指標(biāo)和公司計(jì)分卡，說明目標(biāo)的完成情況。事實(shí)上，CEO績效評估結(jié)果也在很大程度上反映了FORTX公司的績效狀況。對于每一主要經(jīng)營目標(biāo)的具體進(jìn)展評估，實(shí)行四級評分法(無效、有一點(diǎn)效果、有效、非常有效)。CEO自評報告的節(jié)選如下：
目標(biāo)2：建設(shè)一種道德驅(qū)動的文化，鼓勵授權(quán)和承擔(dān)責(zé)任。“綜觀過去的領(lǐng)導(dǎo)力和FORTX公司的歷史，在創(chuàng)立一個道德驅(qū)動的、鼓勵授權(quán)和承擔(dān)責(zé)任的文化方面，我們正在取得重大進(jìn)展。我們已經(jīng)實(shí)施了許多項(xiàng)目，包括制定公司的道德準(zhǔn)則和進(jìn)行規(guī)章制度培訓(xùn)，針對中高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，等等。盡管我們?nèi)詫⒗^續(xù)前進(jìn)，但事實(shí)上我們一直都在重建FORTX公司的企業(yè)文化……”
CEO的自評報告先交由公司治理和薪酬委員會審核和評估(CEO的行為自評報告隨同這份評估報告一起提交)，并由他們向全體董事提出建議。隨后，全體董事對CEO績效進(jìn)行評估，當(dāng)然，這個過程以秘密會議的形式進(jìn)行，CEO是不參與的。
在會議結(jié)束時，董事會主席將績效反饋提供給CEO。
薪酬
當(dāng)對CEO的自我評估進(jìn)行審核時，薪酬委員會也會考慮預(yù)期結(jié)果完成到何種程度，以及完成情況又如何決定薪酬水平。當(dāng)然，完成情況的測量標(biāo)準(zhǔn)已在目標(biāo)設(shè)置階段做了規(guī)定。CEO的既定總薪酬包括20％的基礎(chǔ)工資和80％的浮動工資，后者取決于既定指標(biāo)的具體完成情況。浮動工資可以為0，也可以是目標(biāo)薪酬的兩倍，這取決于企業(yè)業(yè)績。
CEO的浮動薪酬有長短期之分。短期薪酬，即現(xiàn)金獎勵，每年發(fā)放一次，下限為0，上限為目標(biāo)薪酬的2倍。這種薪酬和短期內(nèi)最有意義的測量指標(biāo)掛鉤，包括營業(yè)收入、營收增長率以及客戶滿意度。同樣，長期薪酬在目標(biāo)薪酬的0—200％之間變化，是在三年任期結(jié)束之后可立即兌現(xiàn)的受限股權(quán)獎勵，由兩部分組成。第一部分占60％，與營業(yè)收入和營收增長率年度目標(biāo)掛鉤；第二部分占40％，與經(jīng)營現(xiàn)金流和每股收益的三年期目標(biāo)掛鉤。總體說來，構(gòu)建長期薪酬，是為了更好地留住管理人才，并提高企業(yè)長期經(jīng)營績效。最終的價值評定和薪酬支付都在三年期末進(jìn)行。
需要再次強(qiáng)調(diào)的是，CEO的現(xiàn)金紅利和受限股票獎勵都是量化的——薪酬水平事先確定，以目標(biāo)設(shè)置階段規(guī)定的各項(xiàng)測量指標(biāo)和目標(biāo)為基礎(chǔ)。薪酬委員會僅有否定裁量權(quán)：它無權(quán)批準(zhǔn)比預(yù)設(shè)薪酬更高的薪酬水平，但有權(quán)根據(jù)CEO的績效或其他直接影響FORTX公司成功的因素縮減這些薪酬。
最后，選擇CEO績效測量指標(biāo)的邏輯很簡單，即這些指標(biāo)要能夠反映FORTX公司成功的關(guān)鍵因素。一旦這些指標(biāo)和CEO薪酬關(guān)聯(lián)起來，它們就能夠獎勵和驅(qū)動有利于長期績效的行為，從而為CEO三年任期乃至更長期的績效打下基礎(chǔ)。
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