20世紀(jì)70年代在日本剛剛發(fā)展起來的時(shí)候，適時(shí)反應(yīng)的思想標(biāo)志著生產(chǎn)工序一種極新的方法。只在工序需要時(shí)才提供部件的做法可以減少浪費(fèi)現(xiàn)象。人們稱舊的體系(通過對比)為以防萬一，存貨包括一切，以防不測事件發(fā)生。
適時(shí)反應(yīng)戰(zhàn)略排除了生產(chǎn)過程中保留緩沖存貨的必要，這樣會節(jié)省一大筆費(fèi)用。除此之外，它還有其他的優(yōu)越性，能使職工直接參與控制自己的庫存需求，也可以在同一個(gè)裝配線上同時(shí)生產(chǎn)各種型號的產(chǎn)品。在應(yīng)用此戰(zhàn)略之前，裝配線一次只能處理一個(gè)型號，生產(chǎn)另一型號的產(chǎn)品需要關(guān)閉生產(chǎn)線以及昂貴的設(shè)備更新。
適時(shí)反應(yīng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是“看板”，這是個(gè)日語詞原意為“卡片”，此處指生產(chǎn)過程中部件用完了之后寄出去重新定購標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量零部件的卡片。采用適時(shí)反應(yīng)戰(zhàn)略之前，每一次都成批訂購(比如說)X和Y零件，當(dāng)只剩下Y零件時(shí)，就會把卡片寄出去補(bǔ)充訂貨，在新訂購的零件到達(dá)之前，Y零件正好是繼續(xù)生產(chǎn)所需的數(shù)量。如果采用適時(shí)反應(yīng)戰(zhàn)略，開始只定購Y零件，新訂的貨物一到就把卡片寄出去，這樣做實(shí)際上排除了長期儲存X零部件的必要性。
多年來，適時(shí)反應(yīng)戰(zhàn)略給人們留下近乎于神秘哲學(xué)的印象，羅伯塔·拉塞爾和貝納德·泰勒在他們《經(jīng)營管理》(Operations Management)的書中描述了該戰(zhàn)略的發(fā)展過程：“如果只生產(chǎn)當(dāng)時(shí)所需，自然不會有什么問題。要想使該戰(zhàn)略發(fā)揮好的作用，很多要素必須到位，如持續(xù)性生產(chǎn)、靈活的資源、超高的質(zhì)量、無機(jī)器故障、可靠的供應(yīng)商、機(jī)器設(shè)備快速安裝，還需要在很多其他方面訓(xùn)練有素。適時(shí)反應(yīng)既是一個(gè)哲學(xué)思想又是一個(gè)綜合性的生產(chǎn)管理體系，在過去15年多的時(shí)間里通過反復(fù)試驗(yàn)的過程在逐漸發(fā)展，對于該戰(zhàn)略沒有沒有總體規(guī)劃設(shè)計(jì)，也沒有宏偉藍(lán)圖。”
人們普遍認(rèn)為，豐田汽車的員工大野耐一于20世紀(jì)70年代初期在日本的一家汽車公司里首次開始采用適時(shí)反應(yīng)的生產(chǎn)方法。然而，還有人說該思想在豐田汽車的做法之前就已產(chǎn)生，他們認(rèn)為該思想開始于20世紀(jì)50年代，當(dāng)時(shí)日本的造船廠就能利用鋼鐵產(chǎn)業(yè)過剩的生產(chǎn)能力，要求在需要時(shí)把鋼原料送到廠內(nèi)。有些造船廠在此方面做得非常好，他們能把30天的庫存量減少到3天的庫存量。
這種方法很快在日本國內(nèi)及國外被廣泛利用。然而，在美國，最初有人持懷疑態(tài)度，直到如惠普(該公司稱其為“無庫存生產(chǎn)”)一類的公司開始顯示該體系能夠成功地應(yīng)用于其他文化中。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，采用適時(shí)反應(yīng)方法的美國公司在以后的五年里(平均起來)庫存量減少70％，勞動成本減少50％，空間需求減少80％。