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適時(shí)反應(yīng)戰(zhàn)略

當(dāng)前位置:
適時(shí)反應(yīng)戰(zhàn)略

20世紀(jì)70年代在日本剛剛發(fā)展起來(lái)的時(shí)候,適時(shí)反應(yīng)的思想標(biāo)志著生產(chǎn)工序一種極新的方法。只在工序需要時(shí)才提供部件的做法可以減少浪費(fèi)現(xiàn)象。人們稱(chēng)舊的體系(通過(guò)對(duì)比)為以防萬(wàn)一,存貨包括一切,以防不測(cè)事件發(fā)生。

適時(shí)反應(yīng)戰(zhàn)略排除了生產(chǎn)過(guò)程中保留緩沖存貨的必要,這樣會(huì)節(jié)省一大筆費(fèi)用。除此之外,它還有其他的優(yōu)越性,能使職工直接參與控制自己的庫(kù)存需求,也可以在同一個(gè)裝配線上同時(shí)生產(chǎn)各種型號(hào)的產(chǎn)品。在應(yīng)用此戰(zhàn)略之前,裝配線一次只能處理一個(gè)型號(hào),生產(chǎn)另一型號(hào)的產(chǎn)品需要關(guān)閉生產(chǎn)線以及昂貴的設(shè)備更新。

適時(shí)反應(yīng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是“看板”,這是個(gè)日語(yǔ)詞原意為“卡片”,此處指生產(chǎn)過(guò)程中部件用完了之后寄出去重新定購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量零部件的卡片。采用適時(shí)反應(yīng)戰(zhàn)略之前,每一次都成批訂購(gòu)(比如說(shuō))X和Y零件,當(dāng)只剩下Y零件時(shí),就會(huì)把卡片寄出去補(bǔ)充訂貨,在新訂購(gòu)的零件到達(dá)之前,Y零件正好是繼續(xù)生產(chǎn)所需的數(shù)量。如果采用適時(shí)反應(yīng)戰(zhàn)略,開(kāi)始只定購(gòu)Y零件,新訂的貨物一到就把卡片寄出去,這樣做實(shí)際上排除了長(zhǎng)期儲(chǔ)存X零部件的必要性。

多年來(lái),適時(shí)反應(yīng)戰(zhàn)略給人們留下近乎于神秘哲學(xué)的印象,羅伯塔·拉塞爾和貝納德·泰勒在他們《經(jīng)營(yíng)管理》(Operations Management)的書(shū)中描述了該戰(zhàn)略的發(fā)展過(guò)程:“如果只生產(chǎn)當(dāng)時(shí)所需,自然不會(huì)有什么問(wèn)題。要想使該戰(zhàn)略發(fā)揮好的作用,很多要素必須到位,如持續(xù)性生產(chǎn)、靈活的資源、超高的質(zhì)量、無(wú)機(jī)器故障、可靠的供應(yīng)商、機(jī)器設(shè)備快速安裝,還需要在很多其他方面訓(xùn)練有素。適時(shí)反應(yīng)既是一個(gè)哲學(xué)思想又是一個(gè)綜合性的生產(chǎn)管理體系,在過(guò)去15年多的時(shí)間里通過(guò)反復(fù)試驗(yàn)的過(guò)程在逐漸發(fā)展,對(duì)于該戰(zhàn)略沒(méi)有沒(méi)有總體規(guī)劃設(shè)計(jì),也沒(méi)有宏偉藍(lán)圖?!?/p>

人們普遍認(rèn)為,豐田汽車(chē)的員工大野耐一于20世紀(jì)70年代初期在日本的一家汽車(chē)公司里首次開(kāi)始采用適時(shí)反應(yīng)的生產(chǎn)方法。然而,還有人說(shuō)該思想在豐田汽車(chē)的做法之前就已產(chǎn)生,他們認(rèn)為該思想開(kāi)始于20世紀(jì)50年代,當(dāng)時(shí)日本的造船廠就能利用鋼鐵產(chǎn)業(yè)過(guò)剩的生產(chǎn)能力,要求在需要時(shí)把鋼原料送到廠內(nèi)。有些造船廠在此方面做得非常好,他們能把30天的庫(kù)存量減少到3天的庫(kù)存量。

這種方法很快在日本國(guó)內(nèi)及國(guó)外被廣泛利用。然而,在美國(guó),最初有人持懷疑態(tài)度,直到如惠普(該公司稱(chēng)其為“無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)”)一類(lèi)的公司開(kāi)始顯示該體系能夠成功地應(yīng)用于其他文化中。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn),采用適時(shí)反應(yīng)方法的美國(guó)公司在以后的五年里(平均起來(lái))庫(kù)存量減少70%,勞動(dòng)成本減少50%,空間需求減少80%。

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