人力資源規(guī)劃(human resources planning，HRP)是對于人員進入組織、留在組織中和離開組織的運動進行預(yù)期和提供準備的過程。它的目的是實現(xiàn)組織的目標，在適當(dāng)?shù)臅r候和適當(dāng)?shù)牡攸c以盡可能高的效率安排這些資源。此外，人力資源規(guī)劃的更加具體的目的包括：預(yù)期勞力的短缺和過剩；為女性和少數(shù)種族以及殘疾人士提供更多的就業(yè)機會；設(shè)定雇員培訓(xùn)課程。實際上，人力資源規(guī)劃為大多數(shù)納入人力資源管理的活動提供了一個起點。
人力資源規(guī)劃的重要性
考慮如下有關(guān)美國勞動力的事實：
- 從2000年到2010年，就業(yè)人口將從1.46億上升到1.68億。
- 到2010年，勞動力的平均年齡將達到41歲，而1979年為34.7歲。年齡在45—52歲之間的就業(yè)人口將占到總就業(yè)人口的52％，而年齡在35—44歲之間的就業(yè)人口比例將下降10個百分點。
- 勞動力增長最快的是亞裔(增長了37％)和西班牙裔(增長了36％)。導(dǎo)致增長的主要原因是移民的不斷涌入。
- 到2010年，女性約占勞動力人口的48％(大學(xué)畢業(yè)生的比例為58％)。
- 今天近1／3的勞動力為兼職雇員、臨時工和自我雇傭者。
- 從20年代90年代初至今，在一家企業(yè)工作10年以上的雇員比例從54％上升到57.6％。
- 5種最受歡迎的職業(yè)是：技術(shù)人員、服務(wù)業(yè)雇員、行業(yè)專家、銷售代表和管理人員。這些職業(yè)需要最高的教育和技能水平。
- 在未來10年里，將出現(xiàn)130萬種新的高科技的工作。不過，增長最快的還是服務(wù)型行業(yè)。
- 每年美國有250萬名文盲(functionally illiterate)進入勞動力大軍。
經(jīng)理如何應(yīng)對這些變化？他們?nèi)绾文軌蛟谶m合的時間找到適合的人為組織做適合的事情？勞動力結(jié)構(gòu)的巨大改變要求經(jīng)理更好地進行人力資源規(guī)劃，因為這樣的變化不僅影響到雇員的招聘，還會影響到雇員的遴選、培訓(xùn)、薪酬以及激勵的方法。盡管規(guī)劃一直都是管理工作的基礎(chǔ)，當(dāng)組織考慮進行合并、搬遷、削減規(guī)?；蜿P(guān)閉部分運營部門時，人力資源規(guī)劃就顯得尤為重要了。
如果人力資源規(guī)劃工作做得不夠或根本沒有，組織就會為此承擔(dān)多項無形成本。例如，人力資源規(guī)劃不充分會導(dǎo)致空缺職位始終得不到補充。這種情況導(dǎo)致的效率損失，成本是很大的，特別是對這些新補充的工作進行培訓(xùn)要花很多時間。還有一種情況就是一個部門在裁員，而另一個部門卻在招聘相似的工作。這會造成重復(fù)雇用，等到發(fā)覺又會把剛剛招聘進來的雇員解雇。缺乏人力資源規(guī)劃還會使雇員無法對自己的職業(yè)生涯和個人發(fā)展制訂有效的計劃，結(jié)果會導(dǎo)致其中那些有競爭力和雄心壯志的人轉(zhuǎn)而去尋找其他能帶來更好職業(yè)發(fā)展機會的工作。
人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃
就像組織要對未來進行規(guī)劃一樣，人力資源經(jīng)理必須把人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃作為一個整體來加以考慮。人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的聯(lián)系主要體現(xiàn)在以下三個方面。
1.聯(lián)結(jié)規(guī)劃過程
通過戰(zhàn)略規(guī)劃，組織明確了自己的主要目標，然后制定綜合的規(guī)劃來實現(xiàn)那些目標。在這個過程的始終，人力資源規(guī)劃都與戰(zhàn)略規(guī)劃有著緊密聯(lián)系。在起始階段，人力資源規(guī)劃為戰(zhàn)略形成過程提供前提條件，也就是說，為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略是否有適合的人員的類型和數(shù)量。例如，當(dāng)Barnes&Noble公司的管理層打算進軍電子商務(wù)行業(yè)與亞馬遜在線進行競爭時，他們要解決的問題之一就是他們是否擁有確保能在這個領(lǐng)域里獲得成功的人才。在后期階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃的聯(lián)系體現(xiàn)在戰(zhàn)略的實施方面。戰(zhàn)略一旦確立，管理層必須決定如何對主要的資源進行配置，這些資源應(yīng)該與組織結(jié)構(gòu)、流程和人力資源相匹配。
圖表1展示了公司如何將人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來的基本輪廓。像高露潔(Colgate–palmolive)、“R”Us玩具(Toys “R”Us)、Monsanto等公司已經(jīng)加大了力度，把管理的這兩個方面結(jié)合到一起。當(dāng)人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃流程之間存在互惠關(guān)系的時候，兩者之間的整合效果是最有效的。在這種關(guān)系之中，最高層的管理團隊可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃決策和人力資源規(guī)劃所關(guān)注的目標是相互影響的。正如知名的人力資源規(guī)劃專家James Walker指出的：“今天，實質(zhì)上所有的商業(yè)問題都有人的因素存在，所有人力資源的問題都有商業(yè)的因素存在?！?/p>
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圖表1：人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃過程之間的聯(lián)系
在Fairmont酒店集團、通用電氣、IBM等頂級公司，戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃之間并沒有什么實質(zhì)上的區(qū)別；整個規(guī)劃循環(huán)都是一樣的，而人力資源一直都被認為是工商管理中所固有的問題。人力資源經(jīng)理是規(guī)劃流程中不可或缺的角色，是創(chuàng)造組織未來的最需要依靠、最重要的力量。當(dāng)人力資源經(jīng)理成為組織的管理核心或戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的成員時，就可以產(chǎn)生積極的作用。一旦存在了這種互動關(guān)系和動態(tài)結(jié)構(gòu)，人力資源經(jīng)理就和其他高層管理者一樣成為制定組織戰(zhàn)略的重要成員。
2.繪制組織的人力資本圖
除了對規(guī)劃流程本身進行排序之外，今天戰(zhàn)略和人力資源之間的聯(lián)系還關(guān)注核心競爭力的打造。Domino比薩、索尼、西南航空和星巴克等公司通過技術(shù)的更新，也就是發(fā)展了自己的核心競爭力，給它們所處的行業(yè)帶來了革命，而它們的競爭對手卻沒能這樣做。這些核心競爭力幫助它們在和競爭對手的較量中取得了優(yōu)勢，并且通過更快的學(xué)習(xí)，把這種優(yōu)勢進一步擴大。
下面列出的企業(yè)核心競爭力是雇員技能和人力資本的組合。圖表2顯示，在任何一個組織里，不同的技能種類可以按照其戰(zhàn)略價值和對于組織的獨有程度進行分類。不同雇員的雇傭關(guān)系和人力資源實踐，根據(jù)其在矩陣中所占據(jù)的位置而有所不同。
圖表2：繪制人力資本圖
- 核心知識工人。這一類雇員擁有與公司戰(zhàn)略直接相關(guān)的專有技能(如醫(yī)藥公司里的研發(fā)科學(xué)家或軟件開發(fā)公司里的計算機專家)。這些雇員通常從事的是知識性的工作，這樣的工作需要高度的自主性和獨立判斷力。公司總愿意與這些雇員建立長期的雇傭關(guān)系，并為他們的繼續(xù)培訓(xùn)進行投資，或許還會給他們一部分公司的股份。
- 從事傳統(tǒng)工作的雇員。這一類雇員擁有對公司相當(dāng)有價值的技能，不過這些技能并不是他們所獨有的(如百貨商店的售貨員或速遞公司的貨車司機)。雇用這些雇員是為了完成預(yù)先設(shè)定好的工作。由于他們的流動性比較大，通常經(jīng)理只花很少的投資在他們的培訓(xùn)上，薪酬方式也傾向于取得短期的績效。
- 合同用工。這一類雇員所擁有的技能沒有太大的戰(zhàn)略價值，而且在所有的公司都適用(諸如辦公文員、維修工或者會計和人力資源部門的職員等)。從事這些工作的雇員越來越多地從公司外部的代理機構(gòu)那里以合同方式進行雇用，他們的工作也局限于有限的范圍之內(nèi)。公司和他們之間的雇傭關(guān)系是交易性質(zhì)的，主要精力集中在規(guī)則和程序上，很少會在人力資源的開發(fā)方面進行投資。
- 聯(lián)盟合作伙伴。這一類人擁有的技能是獨有的，但和公司的核心戰(zhàn)略沒有直接的關(guān)系(如律師、顧問或者研究實驗室的科學(xué)家)。盡管公司或許無法和他們建立內(nèi)部的雇傭關(guān)系，把他們和公司的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，但是他們的技能是專有的，而且不是所有公司都能輕易得到的。結(jié)果，公司會趨于和他們建立長期的聯(lián)盟和伙伴關(guān)系，并且培養(yǎng)集中于相互學(xué)習(xí)的密切關(guān)系。信息和知識的交換需要大量的投資。
對于在能力方面進行競爭的組織來說，如果有適合的人員(內(nèi)部的或者外部的)，戰(zhàn)略規(guī)劃的一個非常重要的因素是決定執(zhí)行組織的戰(zhàn)略。哪些人實行內(nèi)部雇用，哪些人以合同方式從外部獲得，如何管理擁有不同技能的、以不同方式為組織作貢獻的不同類型的雇員，經(jīng)理都必須作出艱難的決策。人力資源規(guī)劃在幫助經(jīng)理權(quán)衡不同雇傭手段之間的利弊起著十分重要的作用。
3.確保匹配性和靈活性
人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的第三種基本聯(lián)系是，要根據(jù)組織的戰(zhàn)略來實施人力資源的政策、計劃和實踐。在這點上，人力資源政策和實踐需要達到兩種類型的匹配。
外部匹配(或外部整合)關(guān)注的是商業(yè)目標和人力資源中的主要因素之間的聯(lián)系。例如，假設(shè)一家公司的戰(zhàn)略集中在降低成本上，人力資源政策和實踐就得通過強調(diào)效率和可靠性來強化這一理念。另一方面，如果組織是通過創(chuàng)新、新產(chǎn)品開發(fā)等與對手進行競爭，人力資源政策和實踐則要側(cè)重于靈活性和創(chuàng)造性。
內(nèi)部匹配(或內(nèi)部整合)的意思是人力資源實踐中的各個要素能夠彼此關(guān)聯(lián)，相互加強。例如，工作設(shè)計、人員招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬等都集中在同樣的行為目標(如效率和創(chuàng)造性)上。不幸的是，經(jīng)常發(fā)生的情況卻是這樣，培訓(xùn)計劃集中于團隊合作和共享，而評估和薪酬計劃強調(diào)的卻是個人績效。
除了要在人力資源和戰(zhàn)略之間建立起一種匹配關(guān)系外，人力資源規(guī)劃還要能夠確保在外部環(huán)境發(fā)生變化時的靈活性和敏捷性。總而言之，成功的人力資源規(guī)劃有助于提高組織的能力——組織追求持續(xù)競爭優(yōu)勢所需要的行動能力和變化能力。
靈活性主要表現(xiàn)在兩個方面：協(xié)調(diào)靈活性和資源靈活性。協(xié)凋靈活性(coordination flexibility)通過對新的或正在發(fā)生變化的需求進行資源的快速重新配置來實現(xiàn)。通過人力資源規(guī)劃，經(jīng)理能夠預(yù)見即將發(fā)生的事件，迅速適應(yīng)法律、法規(guī)的變化，預(yù)測經(jīng)濟趨勢，發(fā)現(xiàn)競爭對手的動向等。有了這些預(yù)測，經(jīng)理能夠及時增加或減少工作崗位，按照新的技能要求對雇員重新進行培訓(xùn)，并修改對雇員的激勵方式。使用兼職雇員、臨時雇員、外部合作伙伴也有助于提高協(xié)調(diào)靈活性。
另一方面，資源靈活性就是擁有能通過不同方法做很多不同工作的人。交叉培訓(xùn)(cross–training)、輪崗、團隊式工作等都集中于建立一支具有靈活性的雇員隊伍。在這里我們想強調(diào)的是，要弄清這些問題，首先要對組織所處的環(huán)境有一個充分的了解。因此，我們首先從環(huán)境分析開始。
人力資源規(guī)劃與環(huán)境分析
外部環(huán)境的變化對組織的運營方式和人員的管理方式有著直接的影響。環(huán)境分析(environmental scanning)是對影響組織的主要外部力量進行的系統(tǒng)性監(jiān)測。經(jīng)理每天面對著各種外部問題，以下六種是最常見的：
- 經(jīng)濟要素，包括普遍的和區(qū)域性的情況。
- 競爭趨勢，包括新的進展、服務(wù)和創(chuàng)新。
- 技術(shù)的革新，包括機器人技術(shù)和辦公自動化。
- 政治和法律問題，包括法律和行政規(guī)定。
- 社會關(guān)注的問題，包括兒童保護和受教育權(quán)利等。
- 人口變動趨勢，包括年齡、人口結(jié)構(gòu)以及文化程度。
通過對可能影響組織的環(huán)境變化進行分析，經(jīng)理可以對它們的影響進行預(yù)測并及時作出調(diào)整。在迅速變化的環(huán)境中，麻痹大意是最危險的事情。
例如，前面列出的勞動力趨勢反映出，監(jiān)測作為人力資源規(guī)劃一部分的人口變化是非常重要的。這樣的變化會影響組織勞動力的構(gòu)成和績效。這些變化非常重要，因為EEO／AA計劃必須考慮組織所處地區(qū)的人口構(gòu)成和數(shù)量情況。不僅如此，在美國這樣成熟的勞動力市場，人力資源規(guī)劃還必須考慮到人口因素對雇員招聘和替換政策的影響。最近幾年，像麥當(dāng)勞等快餐連鎖店越來越多地開始雇用年紀較大的雇員。
除了對外部環(huán)境進行分析之外，Syntex、Lotus Development和西南航空等公司還仔細地對內(nèi)部環(huán)境進行分析。因為這些公司把以雇員為導(dǎo)向的企業(yè)文化看作成功的必要條件，它們進行文化審計(cultural audit)以檢驗勞動力的態(tài)度和行動。Sears百貨公司發(fā)現(xiàn)，積極的雇員態(tài)度，包括工作負荷和所受到的待遇，與客戶滿意度和收益的增長有著直接的關(guān)聯(lián)。
從根本上說，文化審計就是高層管理者討論如何將組織文化向雇員進行傳播，如何影響和改進組織文化的過程。文化審計包括下面這些問題：
- 雇員如何利用他們的時間？
- 雇員之間是如何互動的？
- 雇員是否得到授權(quán)？
- 經(jīng)理最突出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么？
- 雇員如何在組織內(nèi)部的競爭中獲得領(lǐng)先？
通過深度面談和一段時間的觀察，經(jīng)理得以對組織的文化和雇員的態(tài)度有全面的了解。在美國，隨著工作場所的日益分散化，文化審計可以用來確定組織內(nèi)部是否存在對工作的性質(zhì)、經(jīng)理的素質(zhì)等有著不同看法的群體或亞文化。在進行任何一項人力資源規(guī)劃之前，經(jīng)理必須了解清楚雇員對組織的看法。
因為環(huán)境分析和人力資源規(guī)劃的最終目標是獲得競爭優(yōu)勢，許多公司以其他公司為標桿確定自己的位置和進步。標桿管理(benchmarking)是在給定區(qū)域內(nèi)確定“最佳實踐”的過程，比如說，在進行培訓(xùn)時，與其他公司的做法進行比較。要完成這項任務(wù)，進行標桿管理的團隊需要搜集自己公司和其他公司的運作情況，以確定自己是否存在差距。找到差距有助于確定造成這種不同績效的原因所在，最終該團隊將規(guī)劃出一套能達到世界領(lǐng)先水平的最佳實踐。
有趣的是，成為標桿的公司并不一定就是公司的競爭對手。例如，當(dāng)施樂公司想學(xué)習(xí)如何提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)時，它是把L L Bean公司作為自己的標桿。通過與非競爭對手的合作，施樂公司得以避免把自己的信息泄露給競爭對手。Saratoga研究所出版的年度《人力資本標桿管理報告》(Human Capital Benchmarking Report)中包含了大約900家公司的標桿信息。其客戶可以使用其中的信息，諸如薪資結(jié)構(gòu)、每位雇員的投資回報率、流動率(turnover rate)、平均雇用成本、重要雇員職位的平均填補時間(time–to–fill)等，來進行各自的研究。這類詳細的信息是建立自己的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，并揭示了人力資源戰(zhàn)略的成功之路。