人力資源規(guī)劃(human resources planning，HRP)是對(duì)于人員進(jìn)入組織、留在組織中和離開(kāi)組織的運(yùn)動(dòng)進(jìn)行預(yù)期和提供準(zhǔn)備的過(guò)程。它的目的是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候和適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)以盡可能高的效率安排這些資源。此外，人力資源規(guī)劃的更加具體的目的包括：預(yù)期勞力的短缺和過(guò)剩；為女性和少數(shù)種族以及殘疾人士提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)；設(shè)定雇員培訓(xùn)課程。實(shí)際上，人力資源規(guī)劃為大多數(shù)納入人力資源管理的活動(dòng)提供了一個(gè)起點(diǎn)。
人力資源規(guī)劃的重要性
考慮如下有關(guān)美國(guó)勞動(dòng)力的事實(shí)：
- 從2000年到2010年，就業(yè)人口將從1.46億上升到1.68億。
- 到2010年，勞動(dòng)力的平均年齡將達(dá)到41歲，而1979年為34.7歲。年齡在45—52歲之間的就業(yè)人口將占到總就業(yè)人口的52％，而年齡在35—44歲之間的就業(yè)人口比例將下降10個(gè)百分點(diǎn)。
- 勞動(dòng)力增長(zhǎng)最快的是亞裔(增長(zhǎng)了37％)和西班牙裔(增長(zhǎng)了36％)。導(dǎo)致增長(zhǎng)的主要原因是移民的不斷涌入。
- 到2010年，女性約占勞動(dòng)力人口的48％(大學(xué)畢業(yè)生的比例為58％)。
- 今天近1／3的勞動(dòng)力為兼職雇員、臨時(shí)工和自我雇傭者。
- 從20年代90年代初至今，在一家企業(yè)工作10年以上的雇員比例從54％上升到57.6％。
- 5種最受歡迎的職業(yè)是：技術(shù)人員、服務(wù)業(yè)雇員、行業(yè)專(zhuān)家、銷(xiāo)售代表和管理人員。這些職業(yè)需要最高的教育和技能水平。
- 在未來(lái)10年里，將出現(xiàn)130萬(wàn)種新的高科技的工作。不過(guò)，增長(zhǎng)最快的還是服務(wù)型行業(yè)。
- 每年美國(guó)有250萬(wàn)名文盲(functionally illiterate)進(jìn)入勞動(dòng)力大軍。
經(jīng)理如何應(yīng)對(duì)這些變化？他們?nèi)绾文軌蛟谶m合的時(shí)間找到適合的人為組織做適合的事情？勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的巨大改變要求經(jīng)理更好地進(jìn)行人力資源規(guī)劃，因?yàn)檫@樣的變化不僅影響到雇員的招聘，還會(huì)影響到雇員的遴選、培訓(xùn)、薪酬以及激勵(lì)的方法。盡管規(guī)劃一直都是管理工作的基礎(chǔ)，當(dāng)組織考慮進(jìn)行合并、搬遷、削減規(guī)?；蜿P(guān)閉部分運(yùn)營(yíng)部門(mén)時(shí)，人力資源規(guī)劃就顯得尤為重要了。
如果人力資源規(guī)劃工作做得不夠或根本沒(méi)有，組織就會(huì)為此承擔(dān)多項(xiàng)無(wú)形成本。例如，人力資源規(guī)劃不充分會(huì)導(dǎo)致空缺職位始終得不到補(bǔ)充。這種情況導(dǎo)致的效率損失，成本是很大的，特別是對(duì)這些新補(bǔ)充的工作進(jìn)行培訓(xùn)要花很多時(shí)間。還有一種情況就是一個(gè)部門(mén)在裁員，而另一個(gè)部門(mén)卻在招聘相似的工作。這會(huì)造成重復(fù)雇用，等到發(fā)覺(jué)又會(huì)把剛剛招聘進(jìn)來(lái)的雇員解雇。缺乏人力資源規(guī)劃還會(huì)使雇員無(wú)法對(duì)自己的職業(yè)生涯和個(gè)人發(fā)展制訂有效的計(jì)劃，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致其中那些有競(jìng)爭(zhēng)力和雄心壯志的人轉(zhuǎn)而去尋找其他能帶來(lái)更好職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的工作。
人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃
就像組織要對(duì)未來(lái)進(jìn)行規(guī)劃一樣，人力資源經(jīng)理必須把人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃作為一個(gè)整體來(lái)加以考慮。人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的聯(lián)系主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。
1.聯(lián)結(jié)規(guī)劃過(guò)程
通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃，組織明確了自己的主要目標(biāo)，然后制定綜合的規(guī)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程的始終，人力資源規(guī)劃都與戰(zhàn)略規(guī)劃有著緊密聯(lián)系。在起始階段，人力資源規(guī)劃為戰(zhàn)略形成過(guò)程提供前提條件，也就是說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略是否有適合的人員的類(lèi)型和數(shù)量。例如，當(dāng)Barnes&Noble公司的管理層打算進(jìn)軍電子商務(wù)行業(yè)與亞馬遜在線進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他們要解決的問(wèn)題之一就是他們是否擁有確保能在這個(gè)領(lǐng)域里獲得成功的人才。在后期階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃的聯(lián)系體現(xiàn)在戰(zhàn)略的實(shí)施方面。戰(zhàn)略一旦確立，管理層必須決定如何對(duì)主要的資源進(jìn)行配置，這些資源應(yīng)該與組織結(jié)構(gòu)、流程和人力資源相匹配。
圖表1展示了公司如何將人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來(lái)的基本輪廓。像高露潔(Colgate–palmolive)、“R”Us玩具(Toys “R”Us)、Monsanto等公司已經(jīng)加大了力度，把管理的這兩個(gè)方面結(jié)合到一起。當(dāng)人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃流程之間存在互惠關(guān)系的時(shí)候，兩者之間的整合效果是最有效的。在這種關(guān)系之中，最高層的管理團(tuán)隊(duì)可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃決策和人力資源規(guī)劃所關(guān)注的目標(biāo)是相互影響的。正如知名的人力資源規(guī)劃專(zhuān)家James Walker指出的：“今天，實(shí)質(zhì)上所有的商業(yè)問(wèn)題都有人的因素存在，所有人力資源的問(wèn)題都有商業(yè)的因素存在?！?/p>
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圖表1：人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程之間的聯(lián)系
在Fairmont酒店集團(tuán)、通用電氣、IBM等頂級(jí)公司，戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃之間并沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)上的區(qū)別；整個(gè)規(guī)劃循環(huán)都是一樣的，而人力資源一直都被認(rèn)為是工商管理中所固有的問(wèn)題。人力資源經(jīng)理是規(guī)劃流程中不可或缺的角色，是創(chuàng)造組織未來(lái)的最需要依靠、最重要的力量。當(dāng)人力資源經(jīng)理成為組織的管理核心或戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的成員時(shí)，就可以產(chǎn)生積極的作用。一旦存在了這種互動(dòng)關(guān)系和動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)，人力資源經(jīng)理就和其他高層管理者一樣成為制定組織戰(zhàn)略的重要成員。
2.繪制組織的人力資本圖
除了對(duì)規(guī)劃流程本身進(jìn)行排序之外，今天戰(zhàn)略和人力資源之間的聯(lián)系還關(guān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造。Domino比薩、索尼、西南航空和星巴克等公司通過(guò)技術(shù)的更新，也就是發(fā)展了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，給它們所處的行業(yè)帶來(lái)了革命，而它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻沒(méi)能這樣做。這些核心競(jìng)爭(zhēng)力幫助它們?cè)诤透?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量中取得了優(yōu)勢(shì)，并且通過(guò)更快的學(xué)習(xí)，把這種優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步擴(kuò)大。
下面列出的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是雇員技能和人力資本的組合。圖表2顯示，在任何一個(gè)組織里，不同的技能種類(lèi)可以按照其戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和對(duì)于組織的獨(dú)有程度進(jìn)行分類(lèi)。不同雇員的雇傭關(guān)系和人力資源實(shí)踐，根據(jù)其在矩陣中所占據(jù)的位置而有所不同。
圖表2：繪制人力資本圖
- 核心知識(shí)工人。這一類(lèi)雇員擁有與公司戰(zhàn)略直接相關(guān)的專(zhuān)有技能(如醫(yī)藥公司里的研發(fā)科學(xué)家或軟件開(kāi)發(fā)公司里的計(jì)算機(jī)專(zhuān)家)。這些雇員通常從事的是知識(shí)性的工作，這樣的工作需要高度的自主性和獨(dú)立判斷力。公司總愿意與這些雇員建立長(zhǎng)期的雇傭關(guān)系，并為他們的繼續(xù)培訓(xùn)進(jìn)行投資，或許還會(huì)給他們一部分公司的股份。
- 從事傳統(tǒng)工作的雇員。這一類(lèi)雇員擁有對(duì)公司相當(dāng)有價(jià)值的技能，不過(guò)這些技能并不是他們所獨(dú)有的(如百貨商店的售貨員或速遞公司的貨車(chē)司機(jī))。雇用這些雇員是為了完成預(yù)先設(shè)定好的工作。由于他們的流動(dòng)性比較大，通常經(jīng)理只花很少的投資在他們的培訓(xùn)上，薪酬方式也傾向于取得短期的績(jī)效。
- 合同用工。這一類(lèi)雇員所擁有的技能沒(méi)有太大的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，而且在所有的公司都適用(諸如辦公文員、維修工或者會(huì)計(jì)和人力資源部門(mén)的職員等)。從事這些工作的雇員越來(lái)越多地從公司外部的代理機(jī)構(gòu)那里以合同方式進(jìn)行雇用，他們的工作也局限于有限的范圍之內(nèi)。公司和他們之間的雇傭關(guān)系是交易性質(zhì)的，主要精力集中在規(guī)則和程序上，很少會(huì)在人力資源的開(kāi)發(fā)方面進(jìn)行投資。
- 聯(lián)盟合作伙伴。這一類(lèi)人擁有的技能是獨(dú)有的，但和公司的核心戰(zhàn)略沒(méi)有直接的關(guān)系(如律師、顧問(wèn)或者研究實(shí)驗(yàn)室的科學(xué)家)。盡管公司或許無(wú)法和他們建立內(nèi)部的雇傭關(guān)系，把他們和公司的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來(lái)，但是他們的技能是專(zhuān)有的，而且不是所有公司都能輕易得到的。結(jié)果，公司會(huì)趨于和他們建立長(zhǎng)期的聯(lián)盟和伙伴關(guān)系，并且培養(yǎng)集中于相互學(xué)習(xí)的密切關(guān)系。信息和知識(shí)的交換需要大量的投資。
對(duì)于在能力方面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的組織來(lái)說(shuō)，如果有適合的人員(內(nèi)部的或者外部的)，戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)非常重要的因素是決定執(zhí)行組織的戰(zhàn)略。哪些人實(shí)行內(nèi)部雇用，哪些人以合同方式從外部獲得，如何管理?yè)碛胁煌寄艿?、以不同方式為組織作貢獻(xiàn)的不同類(lèi)型的雇員，經(jīng)理都必須作出艱難的決策。人力資源規(guī)劃在幫助經(jīng)理權(quán)衡不同雇傭手段之間的利弊起著十分重要的作用。
3.確保匹配性和靈活性
人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的第三種基本聯(lián)系是，要根據(jù)組織的戰(zhàn)略來(lái)實(shí)施人力資源的政策、計(jì)劃和實(shí)踐。在這點(diǎn)上，人力資源政策和實(shí)踐需要達(dá)到兩種類(lèi)型的匹配。
外部匹配(或外部整合)關(guān)注的是商業(yè)目標(biāo)和人力資源中的主要因素之間的聯(lián)系。例如，假設(shè)一家公司的戰(zhàn)略集中在降低成本上，人力資源政策和實(shí)踐就得通過(guò)強(qiáng)調(diào)效率和可靠性來(lái)強(qiáng)化這一理念。另一方面，如果組織是通過(guò)創(chuàng)新、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，人力資源政策和實(shí)踐則要側(cè)重于靈活性和創(chuàng)造性。
內(nèi)部匹配(或內(nèi)部整合)的意思是人力資源實(shí)踐中的各個(gè)要素能夠彼此關(guān)聯(lián)，相互加強(qiáng)。例如，工作設(shè)計(jì)、人員招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬等都集中在同樣的行為目標(biāo)(如效率和創(chuàng)造性)上。不幸的是，經(jīng)常發(fā)生的情況卻是這樣，培訓(xùn)計(jì)劃集中于團(tuán)隊(duì)合作和共享，而評(píng)估和薪酬計(jì)劃強(qiáng)調(diào)的卻是個(gè)人績(jī)效。
除了要在人力資源和戰(zhàn)略之間建立起一種匹配關(guān)系外，人力資源規(guī)劃還要能夠確保在外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)的靈活性和敏捷性。總而言之，成功的人力資源規(guī)劃有助于提高組織的能力——組織追求持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需要的行動(dòng)能力和變化能力。
靈活性主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：協(xié)調(diào)靈活性和資源靈活性。協(xié)凋靈活性(coordination flexibility)通過(guò)對(duì)新的或正在發(fā)生變化的需求進(jìn)行資源的快速重新配置來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)人力資源規(guī)劃，經(jīng)理能夠預(yù)見(jiàn)即將發(fā)生的事件，迅速適應(yīng)法律、法規(guī)的變化，預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向等。有了這些預(yù)測(cè)，經(jīng)理能夠及時(shí)增加或減少工作崗位，按照新的技能要求對(duì)雇員重新進(jìn)行培訓(xùn)，并修改對(duì)雇員的激勵(lì)方式。使用兼職雇員、臨時(shí)雇員、外部合作伙伴也有助于提高協(xié)調(diào)靈活性。
另一方面，資源靈活性就是擁有能通過(guò)不同方法做很多不同工作的人。交叉培訓(xùn)(cross–training)、輪崗、團(tuán)隊(duì)式工作等都集中于建立一支具有靈活性的雇員隊(duì)伍。在這里我們想強(qiáng)調(diào)的是，要弄清這些問(wèn)題，首先要對(duì)組織所處的環(huán)境有一個(gè)充分的了解。因此，我們首先從環(huán)境分析開(kāi)始。
人力資源規(guī)劃與環(huán)境分析
外部環(huán)境的變化對(duì)組織的運(yùn)營(yíng)方式和人員的管理方式有著直接的影響。環(huán)境分析(environmental scanning)是對(duì)影響組織的主要外部力量進(jìn)行的系統(tǒng)性監(jiān)測(cè)。經(jīng)理每天面對(duì)著各種外部問(wèn)題，以下六種是最常見(jiàn)的：
- 經(jīng)濟(jì)要素，包括普遍的和區(qū)域性的情況。
- 競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，包括新的進(jìn)展、服務(wù)和創(chuàng)新。
- 技術(shù)的革新，包括機(jī)器人技術(shù)和辦公自動(dòng)化。
- 政治和法律問(wèn)題，包括法律和行政規(guī)定。
- 社會(huì)關(guān)注的問(wèn)題，包括兒童保護(hù)和受教育權(quán)利等。
- 人口變動(dòng)趨勢(shì)，包括年齡、人口結(jié)構(gòu)以及文化程度。
通過(guò)對(duì)可能影響組織的環(huán)境變化進(jìn)行分析，經(jīng)理可以對(duì)它們的影響進(jìn)行預(yù)測(cè)并及時(shí)作出調(diào)整。在迅速變化的環(huán)境中，麻痹大意是最危險(xiǎn)的事情。
例如，前面列出的勞動(dòng)力趨勢(shì)反映出，監(jiān)測(cè)作為人力資源規(guī)劃一部分的人口變化是非常重要的。這樣的變化會(huì)影響組織勞動(dòng)力的構(gòu)成和績(jī)效。這些變化非常重要，因?yàn)镋EO／AA計(jì)劃必須考慮組織所處地區(qū)的人口構(gòu)成和數(shù)量情況。不僅如此，在美國(guó)這樣成熟的勞動(dòng)力市場(chǎng)，人力資源規(guī)劃還必須考慮到人口因素對(duì)雇員招聘和替換政策的影響。最近幾年，像麥當(dāng)勞等快餐連鎖店越來(lái)越多地開(kāi)始雇用年紀(jì)較大的雇員。
除了對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析之外，Syntex、Lotus Development和西南航空等公司還仔細(xì)地對(duì)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析。因?yàn)檫@些公司把以雇員為導(dǎo)向的企業(yè)文化看作成功的必要條件，它們進(jìn)行文化審計(jì)(cultural audit)以檢驗(yàn)勞動(dòng)力的態(tài)度和行動(dòng)。Sears百貨公司發(fā)現(xiàn)，積極的雇員態(tài)度，包括工作負(fù)荷和所受到的待遇，與客戶滿意度和收益的增長(zhǎng)有著直接的關(guān)聯(lián)。
從根本上說(shuō)，文化審計(jì)就是高層管理者討論如何將組織文化向雇員進(jìn)行傳播，如何影響和改進(jìn)組織文化的過(guò)程。文化審計(jì)包括下面這些問(wèn)題：
- 雇員如何利用他們的時(shí)間？
- 雇員之間是如何互動(dòng)的？
- 雇員是否得到授權(quán)？
- 經(jīng)理最突出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么？
- 雇員如何在組織內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)中獲得領(lǐng)先？
通過(guò)深度面談和一段時(shí)間的觀察，經(jīng)理得以對(duì)組織的文化和雇員的態(tài)度有全面的了解。在美國(guó)，隨著工作場(chǎng)所的日益分散化，文化審計(jì)可以用來(lái)確定組織內(nèi)部是否存在對(duì)工作的性質(zhì)、經(jīng)理的素質(zhì)等有著不同看法的群體或亞文化。在進(jìn)行任何一項(xiàng)人力資源規(guī)劃之前，經(jīng)理必須了解清楚雇員對(duì)組織的看法。
因?yàn)榄h(huán)境分析和人力資源規(guī)劃的最終目標(biāo)是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，許多公司以其他公司為標(biāo)桿確定自己的位置和進(jìn)步。標(biāo)桿管理(benchmarking)是在給定區(qū)域內(nèi)確定“最佳實(shí)踐”的過(guò)程，比如說(shuō)，在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，與其他公司的做法進(jìn)行比較。要完成這項(xiàng)任務(wù)，進(jìn)行標(biāo)桿管理的團(tuán)隊(duì)需要搜集自己公司和其他公司的運(yùn)作情況，以確定自己是否存在差距。找到差距有助于確定造成這種不同績(jī)效的原因所在，最終該團(tuán)隊(duì)將規(guī)劃出一套能達(dá)到世界領(lǐng)先水平的最佳實(shí)踐。
有趣的是，成為標(biāo)桿的公司并不一定就是公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，當(dāng)施樂(lè)公司想學(xué)習(xí)如何提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)時(shí)，它是把L L Bean公司作為自己的標(biāo)桿。通過(guò)與非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作，施樂(lè)公司得以避免把自己的信息泄露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。Saratoga研究所出版的年度《人力資本標(biāo)桿管理報(bào)告》(Human Capital Benchmarking Report)中包含了大約900家公司的標(biāo)桿信息。其客戶可以使用其中的信息，諸如薪資結(jié)構(gòu)、每位雇員的投資回報(bào)率、流動(dòng)率(turnover rate)、平均雇用成本、重要雇員職位的平均填補(bǔ)時(shí)間(time–to–fill)等，來(lái)進(jìn)行各自的研究。這類(lèi)詳細(xì)的信息是建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，并揭示了人力資源戰(zhàn)略的成功之路。