戰(zhàn)略管理是領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。有效的戰(zhàn)略實施和控制有賴于所有的管理者在其監(jiān)管職責(zé)范圍內(nèi)全面地支持和領(lǐng)導(dǎo)初始戰(zhàn)略的成功。為了將戰(zhàn)略貫徹于整個組織，必須動員組織的全部資源。在動態(tài)、多變而且經(jīng)常是不確定的環(huán)境下，組織的成就有賴于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)(strategic leadership)——激勵員工成功地參與組織戰(zhàn)略的不斷修訂、加強和實施的過程。
波特認(rèn)為，一個公司的首席執(zhí)行官必須是能夠履行戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的首席戰(zhàn)略家。他以如下方式描述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須是均衡的守護者。領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是確保按照戰(zhàn)略的要求分配組織的資源。這就要求有序地安排許多相互競爭的理念和替代方案，以免戰(zhàn)略的實施偏離正確的軌道。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者要有急迫感，防止組織和員工行動緩慢，抵制自滿情緒的滋生。即便在進展順利的時候，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)致力于改進、隨時警覺條件的變化，并及時調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)變化。
根據(jù)波特的思想，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者要確保每個人都理解戰(zhàn)略。只有透徹地理解戰(zhàn)略，員工的日常工作才能夠富有意義。也許每個員工都在努力地工作，但是如果沒有統(tǒng)一到戰(zhàn)略上來，力量就會分散，組織就無法朝共同的目標(biāo)前進。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須是一位教師。波特說，教授戰(zhàn)略使其成為員工的“理想”，正是領(lǐng)導(dǎo)者的工作。為了使戰(zhàn)略發(fā)揮作用，必須在整個組織中將戰(zhàn)略作為一種始終如一的承諾。每個人都必須理解，他們正在實施的戰(zhàn)略能夠使他們的組織與眾不同。這就意味著戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須是一位溝通大師，使所有的人都關(guān)注組織戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)地位。
最后，必須指出的是，組織今天而對的挑戰(zhàn)是如此的復(fù)雜，以至于單個的個人通常不能適應(yīng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的需要。大公司的戰(zhàn)略管理越來越被認(rèn)為是團隊領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。當(dāng)邁克爾·戴爾(Michael Dell)創(chuàng)立戴爾電腦公司時，他在大學(xué)的學(xué)生宿舍里就已經(jīng)意識到了這一點?，F(xiàn)在，這個公司的全球營業(yè)總額是300億美元。戴爾仍然是董事長兼首席執(zhí)行官，但是他有兩名副董事長幫助他處理高層管理任務(wù)。他說：
我認(rèn)為你一個人并不能處理這些事情……要做的事情太多了。