很多管理者發(fā)現(xiàn)，那些與自己的工作生活相關(guān)的基本問題回答起來很難。對他們來說，描述一下工作內(nèi)容也不太容易，他們在自己的工作活動中也看不到什么真正的模式。這些管理者并不真正明白，成為首席執(zhí)行官或董事會主席到底意味著什么。當(dāng)然，他們還是可以粗略地描述一下自己的工作的，這種描述可能會與亨利·法約爾(亨利·法約爾是管理理論的創(chuàng)始人之一)所說的相呼應(yīng)——管理者的工作就是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。不過，這么泛泛的描述到底能夠告訴我們什么呢？
有個(gè)聰明的人不相信高級管理者會做所有的這些事情，就編出了下面這個(gè)故事。
有一位女士到一家商店買鸚鵡，一跨進(jìn)店門，她就看到一只非常漂亮的鸚鵡，她就問店主：“這只鸚鵡賣多少錢？”店主回答說：“2000美元。”女士不情愿地說：“太貴了。”店主說：“可是它會說德語、法語、意大利語和西班牙語，它還能背誦歐盟的所有規(guī)定?！迸繐u了搖頭說：“還是太貴了?！?/p>
她又在店里逛了逛，發(fā)現(xiàn)還有一只鳥她也很喜歡，于是又問：“這只多少錢？”店主回答：“1000美元。它會說日語、漢語和阿拉伯語，還是個(gè)IT奇才?！迸刻ь^看到了另外一只鳥，孤單地趴在籠子里?！澳侵欢嗌馘X？”她問。“5000美元?！钡曛饔悬c(diǎn)自豪地說?！疤炷模媸翘F了！”女士驚呼道，“它會做什么？”店主說：“它什么也不做，不過所有的鸚鵡都叫它老板！”
這個(gè)關(guān)于鸚鵡的故事說明了一點(diǎn)：要想弄明白高級管理者具體在做些什么，并不總是一件容易的事(雖然關(guān)于管理者角色的幻想有很多)。我的同事兼老朋友亨利·明茨伯格，一直都對管理者的行為很好奇。他決定看一看自己是否能夠弄清楚管理者到底在做什么。因此他拿了一只秒表和一個(gè)筆記本，沖進(jìn)了他最先想到的一家劍橋的咨詢公司——亞瑟·D·李特爾(Arther·D.Little)。一進(jìn)門，他就問該公司當(dāng)時(shí)的總裁杰尼羅·蓋文(General Gavin)，自己是否能夠一步不落地跟著他，對他進(jìn)行為期一周的觀察。杰尼羅·蓋文肯定是有很強(qiáng)的幽默感，因?yàn)樗饬恕Ｓ^察完杰尼羅·蓋文之后，明茨伯格還以同樣的方式研究了其他四個(gè)CEO。
明茨伯格有什么發(fā)現(xiàn)呢？他發(fā)現(xiàn)管理者整天到處跑。管理工作一點(diǎn)也不像亨利·法約爾一廂情愿地想象的那樣井井有條。明茨伯格認(rèn)為，管理工作是一個(gè)零散而不連貫的過程，往往會分解成一個(gè)個(gè)為時(shí)7分鐘的突發(fā)性活動組(bursts of activities)。熱衷于統(tǒng)計(jì)時(shí)間與動作的人曾經(jīng)說過，管理者平均每周用在開會上的時(shí)間是17個(gè)小時(shí)，用在準(zhǔn)備會議上的時(shí)間是6個(gè)小時(shí)，除此之外，用于從會議當(dāng)中恢復(fù)過來的小時(shí)數(shù)仍然不詳。
不過，明茨伯格并沒有停留在“到處跑”這個(gè)認(rèn)識層面上。作為一個(gè)偉大的行為分類家，他還對管理者到處跑的同時(shí)所做的具體事情進(jìn)行了描述。根據(jù)他的分類，管理者所扮演的有人際交往方面的角色、傳遞信息方面的角色和決策方面的角色。更確切地說，他們是傀儡、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)員、監(jiān)督員、宣傳員、發(fā)言人、企業(yè)家、騷亂處理人員、資源配置人員和談判人員——如果有需要，他們能扮演所有的角色。
明茨伯格先是將自己的發(fā)現(xiàn)詳細(xì)地記錄在了一篇專題論文里，后來他將其發(fā)展成了一本書，最后他還將其寫成了一篇文章，發(fā)表在了《哈佛商業(yè)評論》上。這篇文章還獲得了麥肯錫年度最佳論文獎，成了《哈佛商業(yè)評論》有史以來最經(jīng)典的論文之一。那么，人們?yōu)槭裁磳λ陌l(fā)現(xiàn)如此感興趣？為什么關(guān)于管理者的這篇文章在管理者中間大受歡迎？也許其中的一種解釋就是，論文中所命名的類別幫助確認(rèn)了一點(diǎn)：不管管理者的某些任務(wù)看起來多么的無足輕重，他們所做的工作還是非常重要的。我們本以為自己是在復(fù)印機(jī)上浪費(fèi)時(shí)間，錯(cuò)！其實(shí)我們是在扮演騷亂處理人員的角色。我們本以為自己只是在電話里嘮家長里短，錯(cuò)！我們是在扮演談判人員的角色。我們本以為自己只是在互發(fā)搞笑的郵件，錯(cuò)！我們其實(shí)是在扮演聯(lián)絡(luò)員的角色。
明茨伯格是一位愛思考的管理學(xué)家，他也是個(gè)非常理性的人。這一點(diǎn)從他的研究結(jié)果中可以窺見一斑。他研究了外顯行為(manifest behavior)，并且相信，自己已經(jīng)看到了所有的一切。但是，行為真的就只是觀察員所看到的東西嗎，只是那些手勢、評論和書面材料嗎？
根據(jù)我多年來對管理行為的研究，我并不這樣認(rèn)為。我們都有一個(gè)表面(假門面)、一個(gè)人格面貌和一個(gè)公眾自我。這個(gè)人格面貌所做的，就是這個(gè)世界所看到的。不過在內(nèi)心深處，我們的私下自我(或者叫自我的陰影面)所隱藏著的地方，可能正在發(fā)生著極為不同的事情。一般來講，我們選擇與別人分享的公開自我與私下自我?guī)缀跻稽c(diǎn)相似之處都沒有。這種私下自我隱藏得極深，因而即使是我們自己，對其也只是了解一些皮毛而已。就像我常說的，每個(gè)人表面上都是正常的，除非你真正深入地了解了他們！
這就是為什么我們很難了解管理者的具體工作。他們的行為并不一定是理性的(或者說得更確切一點(diǎn)，他們的行為并不是別人眼中的理性行為)，他們并不一定明白，自己為什么要做當(dāng)前正在做的事情，而且(即使他們知道原因)在別人問起的時(shí)候，他們也不一定會用真正的原因來回答，而是選擇將自己的行為理性化。他們這樣做，在很大程度上要么是一種自覺意識行為，要么就是因?yàn)樵驅(qū)嵲谑悄貌簧吓_面。