寶潔遠(yuǎn)非一個剛剛起步的公司，然而其前任CEO雷富禮(《游戲顛覆者》的作者)已經(jīng)采取了一些措施來確保創(chuàng)業(yè)在公司是充滿活力和適當(dāng)?shù)?。他提出了如?種建議來保持老牌公司的靈活性。
(1)增加一對一的消費者研究。
假如消費者的大部分明顯需求已經(jīng)被滿足，現(xiàn)在的機會在于滿足那些不是很明顯的消費者需求。需要轉(zhuǎn)換的是較小的目標(biāo)群體，以及更多的非傳統(tǒng)市場研究工具，例如在客戶的家里觀察他們的言行。雷富禮鼓勵員工從客戶而非科學(xué)家的角度來看待產(chǎn)品，指揮員工從其辦公室沿著大廳啟動一種尿布檢驗設(shè)備，讓母親帶著她們的子女到這里來測試新產(chǎn)品。
(2)研究品牌擴(kuò)張。
愿景陳述不僅對一個公司而且對一個部門可能都是一個有用的工具，它有助于員工朝著一個共同的目標(biāo)工作，也有助于把員工的想法進(jìn)行分類歸檔。幫寶適將愿景陳述由“我們想要最干燥的紙尿褲”改為“幫助母親與孩子的發(fā)展”，產(chǎn)生了像Kandoo幼童揩擦巾和EasyUps拉拉褲這樣的產(chǎn)品創(chuàng)新。佳潔士牙膏的“生活中一個美麗的微笑”這一使命推動了佳潔士牙刷和佳潔士夜間效果美白凝膠的開發(fā)。
(3)鼓勵跨部門交換意見。
通過給員工提供意見來信任他們，而非僅僅接收他們，以促進(jìn)整個公司的團(tuán)結(jié)合作。如果新牙膏口味的發(fā)展得益于員工致力于咖啡和洗發(fā)水，以及新的洗車技術(shù)基于從凈化水質(zhì)和洗盤子中獲得的深刻理解，那么雷富禮幫助建立的基礎(chǔ)設(shè)施仍然在產(chǎn)生顯著的效果。各種機制已經(jīng)實施到位，以便促進(jìn)跨部門問的互動交流，這些機制包括“海報展覽”、展示各部門最新成果和新思想的內(nèi)部貿(mào)易展會、由CEO引導(dǎo)的在各單位進(jìn)行的年度半日評論、員工可以發(fā)問的內(nèi)部網(wǎng)站，以及“實踐社區(qū)”、對特定主題感興趣的雇員聯(lián)盟。
(4)愿意考慮來自外部的觀念。
過去，寶潔一直專注于自身的研發(fā)，但是雷富禮設(shè)定了一個目標(biāo)，即從外部來獲得50％的寶潔發(fā)明。根據(jù)寶潔估計，目前公司創(chuàng)新的步伐是10年前的兩倍。雷富禮認(rèn)為公司應(yīng)該利用其所掌握的全部資源，而不能局限于組織內(nèi)部的資源。技術(shù)收購是寶潔利用外部創(chuàng)新的一種方式，2001年當(dāng)它從一個發(fā)明者手中購買佳潔士SpinBrush電動牙刷時就這樣做了。另一種方式是通過與競爭對手合作。很顯然，它與Clorox公司合作利用寶潔公司的專利黏合劑薄膜技術(shù)來生產(chǎn)強力保鮮膜(一種黏性食品包裝)。最后，寶潔的員工尋找寶潔能夠模仿的供應(yīng)品。例如，清潔先生魔術(shù)橡皮擦的發(fā)展歷程，這種橡皮擦是在日本國內(nèi)銷售用來消除墻壁上痕跡的。
(5)要知道何時已經(jīng)進(jìn)行了足夠的測試。
雖然與大多數(shù)雇員的直覺不一致，但是完善產(chǎn)品會導(dǎo)致銷售額的減少。通過減少營銷測試，雷富禮能將產(chǎn)品從實驗室到轉(zhuǎn)出整個公司的上市時間由3年縮短為18個月。生產(chǎn)“最佳”產(chǎn)品會使公司付出落后于市場或者錯失市場機會的代價。當(dāng)保妥適變得與嬰兒潮一樣流行時，寶潔很快推出玉蘭油抗衰老霜，這是一種采用創(chuàng)傷修復(fù)技術(shù)的優(yōu)質(zhì)護(hù)膚產(chǎn)品，在美國抗衰老類的產(chǎn)品中處于領(lǐng)先地位。
(6)讓設(shè)計師更多地參與其中。
由于雷富禮強調(diào)消費者對產(chǎn)品外觀、手感、氣味的體驗，他讓僅僅關(guān)注于商標(biāo)和包裝等方面的設(shè)計師進(jìn)入到產(chǎn)品開發(fā)的其他方面。例如，設(shè)計師為產(chǎn)品構(gòu)想和玉蘭油抗衰老霜的香味提供了幫助。設(shè)計師也在研究SK–II的表現(xiàn)——寶潔新的高檔化妝品生產(chǎn)線，由Saks公司獨家提供。雷富禮對消費者體驗的投入表明他創(chuàng)造了一個直接向CEO報告的設(shè)計負(fù)責(zé)人。