自20世紀(jì)90年代初開始，在公司中發(fā)揮重要作用的團(tuán)隊(duì)工作就一直是管理學(xué)領(lǐng)域最受關(guān)注的主題之一，尤其是在創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)的文獻(xiàn)資料中，更是連篇累牘。團(tuán)隊(duì)經(jīng)常被人們描述為創(chuàng)新的基石。比如說，蒂德(Tidd)等人(1997)肯定會(huì)贊同這樣的說法，“創(chuàng)新的主要內(nèi)容就是把不同觀點(diǎn)融合于解決問題的過程之中，因此，團(tuán)隊(duì)工作本身就蘊(yùn)涵著巨大的潛在價(jià)值”。但是，團(tuán)隊(duì)到底是什么呢？
在他們的論著中，喬恩·卡澤巴赫(Jon R. Katzenbach)和道格拉斯·史密斯(Douglas K. Smith)(1993)把團(tuán)隊(duì)定義為：
由一些在技能上互補(bǔ)的個(gè)人構(gòu)成的群體，這個(gè)群體的成員有著共同的目的和績效目標(biāo)，由于每個(gè)人都對集體承擔(dān)一定的責(zé)任，從而把個(gè)體凝結(jié)為整體。
進(jìn)而，他們又根據(jù)各種團(tuán)隊(duì)可以達(dá)到的績效水平為標(biāo)準(zhǔn)，提出了五種類型的團(tuán)隊(duì)。
如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)要在創(chuàng)新中取得成功，它至少應(yīng)該是一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)。盡管任何人都不會(huì)否認(rèn)，團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但很多企業(yè)卻經(jīng)常在抱怨，團(tuán)隊(duì)似乎沒有給他們帶來什么好處。針對這些不滿，丹尼森(Denison)等人(1996)指出，早在出現(xiàn)實(shí)證性證據(jù)證明其有效性之前，團(tuán)隊(duì)這一概念就已經(jīng)在實(shí)施了。亨克(Henke)等人(1993)進(jìn)行的研究也驗(yàn)證了這一點(diǎn)。通過對十幾家美國公司進(jìn)行的訪問，他們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)在利用團(tuán)隊(duì)模式時(shí)所取得的效率，并沒有能得到團(tuán)隊(duì)能夠達(dá)到或是應(yīng)該達(dá)到的水平。安·瑪奇扎克和王春玉(1996)也給出了他們的解釋：
打破傳統(tǒng)的功能性思維定式并非易事，而管理者卻常常低估了這一難度。雖然很多人已經(jīng)擺脫了這一束縛，但卻無法改變自己的定位。我們通過研究表明，如果企業(yè)還沒有為改變文化所必需采取的步驟做好準(zhǔn)備，最好還是保持原有的職能性部門原封不動(dòng)。
但亨克等人還發(fā)現(xiàn)，在接受調(diào)查的團(tuán)隊(duì)中，他們在利用團(tuán)隊(duì)模式時(shí)都能體會(huì)到如下優(yōu)勢：
- 團(tuán)隊(duì)能切斷傳統(tǒng)的垂直型權(quán)利鏈條，從而克服層級(jí)式組織結(jié)構(gòu)的缺陷。
- 決策過程分散化，從而加速了決策的速度。
- 層級(jí)性信息超載減小到了最低點(diǎn)。
- 與個(gè)別決策方式相比，質(zhì)量更高的決策可以顯著提高團(tuán)隊(duì)的潛力。
至于這些優(yōu)勢能發(fā)揮到何種程度，在很大意義上還取決于團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成、結(jié)構(gòu)和責(zé)任的層次，上述所有優(yōu)勢都可以體現(xiàn)在我們身邊的工作中。
吉姆·威爾懷特(Kim B. Wheelwright)和史蒂文·克拉克(Steven C. Clark)從產(chǎn)品開發(fā)的角度對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了深入探討，他們提出了四種不同類型的團(tuán)隊(duì)：職能型團(tuán)隊(duì)、輕量型團(tuán)隊(duì)、重量型團(tuán)隊(duì)、自治型團(tuán)隊(duì)。
每一種類型的團(tuán)隊(duì)都各有其優(yōu)點(diǎn)和劣勢，而且每一種團(tuán)隊(duì)都適用于某些特定的問題。威爾懷特和克拉克還提出了四個(gè)層次的創(chuàng)新——突破型、平臺(tái)型、衍生型和強(qiáng)化型。在此基礎(chǔ)上，他們把上述兩個(gè)分類結(jié)合在一起，形成了一個(gè)矩陣，說明了何種類型的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分別適合于何種類型的創(chuàng)新。
這些分類與新產(chǎn)品開發(fā)組合密切相關(guān)。除了從結(jié)構(gòu)和組成角度出發(fā)，構(gòu)建和創(chuàng)造一個(gè)適合于開發(fā)挑戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)之外，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功還需要遵守其他一些一般性的規(guī)則。蒂德等人(1997)發(fā)現(xiàn)，成功的團(tuán)隊(duì)一般具有如下一些特征：
- 定義清晰的任務(wù)和目標(biāo)。
- 有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。
- 團(tuán)隊(duì)角色之間的均衡，并與個(gè)別成員的行為風(fēng)格相互匹配。
- 在集體內(nèi)部建立起有效的解決沖突機(jī)制。
- 與外部組織之間進(jìn)行持續(xù)的合作與溝通。
- 普雷斯頓-史密斯(Preston G. Smith)和唐納德·雷納斯滕(Donald G. Reinersten)
(1995)探討了如何加速實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)過程這一問題，并提出以下幾個(gè)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成功的基本原則： - 團(tuán)隊(duì)成員不應(yīng)該超過10個(gè)人。
- 成員應(yīng)該自愿為團(tuán)隊(duì)服務(wù)。
- 所有成員為團(tuán)隊(duì)的服務(wù)期應(yīng)該包括從產(chǎn)品概念形成到產(chǎn)品投入生產(chǎn)的全過程。
- 所有成員都應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行全職工作。
- 團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該直接向唯一的團(tuán)隊(duì)主管報(bào)告。
- 團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備各種關(guān)鍵性職能，包括市場營銷、設(shè)計(jì)和制造等。
- 成員辦公地點(diǎn)的安排應(yīng)該保持在可以進(jìn)行語言交流的范圍之內(nèi)。
但我想指出的是，更常見的現(xiàn)象則是一個(gè)項(xiàng)目的創(chuàng)新性越強(qiáng)，要做出精確的時(shí)間預(yù)測也就越難。因?yàn)閯?chuàng)新的本質(zhì)就是不可避免地帶有一定的不確定性和不可預(yù)測性——一切都盡在預(yù)料中的事物，根本就不可能成為創(chuàng)新！
然而，上述總結(jié)卻沒有提到創(chuàng)新性團(tuán)隊(duì)所獨(dú)有的一種特征：多樣性。在明尼阿波利斯召開的2002年創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)年會(huì)上，《飛躍源于你的經(jīng)營思路》(Jump Start Your Business Brain)一文的作者多夫·霍爾(Dough Hall)發(fā)表了一篇頗具煽動(dòng)力的演講。他一針見血地指出，“在一個(gè)由10人組成的創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)中，如果彼此之間能達(dá)成完全一致，那么，其中的9個(gè)人也就得到了節(jié)約開支的機(jī)會(huì)”。當(dāng)我們把不同知識(shí)體系結(jié)合在一起的時(shí)候，創(chuàng)新也就離我們不遠(yuǎn)了。如果成員之間在知識(shí)上完全趨同，彼此之間從不會(huì)懷疑對方的假設(shè)，也就根本不會(huì)有創(chuàng)新的出現(xiàn)。