發(fā)現(xiàn)出色的人用出色的方式做出色的事情——搜尋一下我們周圍平凡的人，你就能找到非凡的人。
——麥克?普拉克(Mike Placko)
發(fā)現(xiàn)過(guò)程要求參與者采取一種開明的、虛心接受的態(tài)度去看待那些以非凡的方式做非凡的事情的企業(yè)。
具體來(lái)講，可能包括以下幾個(gè)例子：
●參觀阿姆斯特丹經(jīng)營(yíng)良好的咖啡館時(shí)，參觀者可能會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，這些咖啡館居然可以公開銷售大麻，而且有的經(jīng)理人竟然還是工商管理碩士；咖啡館對(duì)于庫(kù)存的嚴(yán)格限制要求其必須建立高效的即時(shí)配送系統(tǒng)；咖啡館的活動(dòng)處于一種高度不確定的狀態(tài)，因?yàn)榘凑蘸商m法律，在咖啡館出售大麻的行為既不違法，又算不上完全合法，而且咖啡館的經(jīng)理人竟然可以同當(dāng)?shù)氐木用?、警察和政府友好、從容?a target="_blank" >溝通。
去這些咖啡館參觀的人還會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，咖啡館的?？筒⒉皇俏境砂a的瘋子們，而是建筑師、律師等專業(yè)人士，咖啡館最忙碌的時(shí)刻是傍晚時(shí)分，這個(gè)時(shí)候，這些工作了一天的專業(yè)人士會(huì)出來(lái)放松放松。荷蘭咖啡館的這些特色可能讓前去的參觀者大吃一驚。不僅如此，荷蘭咖啡館還會(huì)從事一些有關(guān)大麻等軟毒品的基礎(chǔ)研究，并且栽培大麻，以改善不同類型的大麻的質(zhì)量和純度（這也是軟毒品的毒性穩(wěn)步增強(qiáng)的原因之一）。
咖啡館的經(jīng)理人一廂情愿地認(rèn)為，很多大型煙草企業(yè)都為軟毒品的合法化做好了準(zhǔn)備，并且在墨西哥等地購(gòu)置了大批土地準(zhǔn)備種植大麻。不過(guò)，他們的想法可能是錯(cuò)誤的。
●在美國(guó)北部，有這么一個(gè)城市，它很貧困，犯罪率特別高。有些罪犯曾經(jīng)因?yàn)閲?yán)重暴力犯罪被判處多年監(jiān)禁。然而，這些改過(guò)自新的罪犯卻致力于幫助處于弱勢(shì)的未成年群體，防止他們重蹈自己早年的命運(yùn)，防止他們陷入犯罪的人生。如果參與發(fā)現(xiàn)過(guò)程的人參觀這個(gè)城市，他們也會(huì)感到非常驚訝。
●參加一些藝術(shù)活動(dòng)，拜訪芭蕾舞團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者、主流博物館負(fù)責(zé)人、管弦樂(lè)隊(duì)指揮，這些人的活動(dòng)都需要有效協(xié)調(diào)很多具有強(qiáng)烈個(gè)人意識(shí)的專業(yè)人士。但是，他們的管理方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同于在管理廣告公司中富有創(chuàng)意的團(tuán)隊(duì)、商學(xué)院的專家或者實(shí)驗(yàn)室的研究員的方式。
在發(fā)現(xiàn)過(guò)程中，如果參與者能夠參觀不同的地方，就能夠開拓參與者的眼界，比如參觀專供老人居住的退休村、多民族聚居的社區(qū)、接治病危兒童的醫(yī)院、為有身體殘疾或心理疾病的人開設(shè)的研討會(huì)或者為所有需要幫助的人伸出援手的慈善機(jī)構(gòu)（這類慈善機(jī)構(gòu)與商業(yè)機(jī)構(gòu)不同，商業(yè)機(jī)構(gòu)可以選擇服務(wù)哪些客戶、忽略哪些客戶，但這類慈善機(jī)構(gòu)必須向所有需要幫助的人伸出援手）。
對(duì)于來(lái)自商業(yè)組織的參與者而言，要想取得新發(fā)現(xiàn)，最震撼、最有效的途徑不是參觀與商業(yè)具有直接聯(lián)系的地方（這通常被稱為“產(chǎn)業(yè)旅游”），而是參觀那些在社會(huì)創(chuàng)新方面具有突出表現(xiàn)的組織，因?yàn)檫@些組織可以把參與者帶出他們熟悉的環(huán)境，這種經(jīng)歷更具有挑戰(zhàn)性，更容易記住。
這個(gè)經(jīng)歷能夠給參與者提供一些有益的啟發(fā)。要想獲得啟發(fā)，參與者必須對(duì)他們所參觀的組織、拜訪的人物所具有的觀點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)、信念持有一種開放的、虛心接受的態(tài)度。這需要他們突破一些固有韻界限，而在日益全球化的時(shí)代，打破固有的界限是很多CEO及企業(yè)高管需要做的事情。
發(fā)現(xiàn)與管理學(xué)學(xué)者雷吉·雷文斯(Reg Revans)倡導(dǎo)的“行動(dòng)學(xué)習(xí)”具有很大的相似性。然而，二者之間有一個(gè)重大的區(qū)別。如果一個(gè)組織希望采取“行動(dòng)學(xué)習(xí)”的策略，會(huì)自主選擇一個(gè)團(tuán)隊(duì)（雷文斯稱之為“逆境中的同志們”），讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)共同尋找創(chuàng)新性的方案，以解決這個(gè)組織面臨的難題。
然而，在發(fā)現(xiàn)過(guò)程中，出發(fā)點(diǎn)并不是制定某一個(gè)目標(biāo)。相反，發(fā)現(xiàn)過(guò)程的意義在于刺激參與者產(chǎn)生一些新鮮的見(jiàn)解，然后利用這些見(jiàn)解尋找需要解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題。
發(fā)現(xiàn)過(guò)程強(qiáng)調(diào)要把CEO們放到一個(gè)陌生的組織中。這個(gè)陌生組織必須以非同尋常的方式取得非同尋常的成就。要想做到這一點(diǎn)，必須借助有能力、有魄力、有精力的領(lǐng)導(dǎo)。
通過(guò)與陌生組織的成員進(jìn)行對(duì)話，發(fā)現(xiàn)過(guò)程的參與者們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己自覺(jué)不自覺(jué)地重塑、修正了自己的思維模式，然后會(huì)從新的視角來(lái)重新評(píng)估自己的習(xí)慣與觀念。實(shí)際上，這種發(fā)現(xiàn)過(guò)程就成為了一個(gè)CEO發(fā)現(xiàn)自我的旅程。