領(lǐng)導(dǎo)者往往需要有超前意識。實(shí)踐中，人力資源專業(yè)人士所處的環(huán)境不盡如人意。人們經(jīng)常說，人是公司最寶貴的資產(chǎn)。但是事實(shí)相反，在市場低迷、經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，人往往是最先被拋棄的資源。一方面是因?yàn)槿肆Y源最容易作為撤資和投資的對象，相比之下，固定資產(chǎn)就麻煩得多，另一方面是因?yàn)樵S多主管領(lǐng)導(dǎo)對自己下屬員工的潛在價(jià)值不屑一顧。但是研究資料和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)表明，靠隨意解雇員工來削減成本會削弱公司應(yīng)對未來威脅的能力，造成績效下降的惡性循環(huán)。普費(fèi)弗(Pfeffer)講述了凱瑟爾醫(yī)院(Kaiser)的故事。當(dāng)已經(jīng)失去低成本醫(yī)院的市場地位，凱瑟爾為了削減成本，沒有采用提高員工技能、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)競爭能力這些系統(tǒng)性措施，而是采用解雇員工、機(jī)構(gòu)重組的應(yīng)對措施。結(jié)果導(dǎo)致員工士氣低落，營業(yè)額減少，使醫(yī)院的應(yīng)對措施再次受挫。這種削減成本的方法不僅造成員工的工作動機(jī)出現(xiàn)問題，而且也會導(dǎo)致作為公司核心能力的公司文化的瓦解。
普費(fèi)弗還詳細(xì)介紹了蘋果計(jì)算機(jī)公司(Apple Computer)由于決策失誤而產(chǎn)生的麻煩。公司采取了與凱瑟爾醫(yī)院類似的降低成本方法，在連續(xù)削減成本過程中，采取了不提前通知、不進(jìn)行溝通、野蠻粗暴解雇工人的方法，結(jié)果使公司面臨更大的困境。
正如許多學(xué)者所觀察到的那樣，人力資源開發(fā)專業(yè)人員是在一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境中行使職能的。在這個(gè)環(huán)境中，管理人員對員工采取的行動往往與理論界推崇的最佳策略相悖。不論你是贊成以績效為本還是以學(xué)習(xí)為本的觀點(diǎn)，支持和加強(qiáng)組織績效是公司對實(shí)施人力資源開發(fā)計(jì)劃投資的最堅(jiān)實(shí)的理由，尤其是在經(jīng)濟(jì)困難的時(shí)期。本文作者在2003年初采訪了幾位首席學(xué)習(xí)官，他們都說自己的工作重點(diǎn)就是要證明人力資源開發(fā)的計(jì)劃和項(xiàng)目是有助于績效提升的。
用戰(zhàn)略思維指導(dǎo)人力資源開發(fā)工作
人力資源開發(fā)的研究文獻(xiàn)一直在探討營銷戰(zhàn)略對組織中活躍的學(xué)習(xí)制度的關(guān)鍵作用。營銷學(xué)中的市場細(xì)分戰(zhàn)略，如目標(biāo)營銷、定制營銷和產(chǎn)品營銷都可以成為人力資源開發(fā)工作向公司推銷自己的策略。但需要注意的是營銷策略往往關(guān)注的是可以銷售的東西，而不是需要的東西，無意中就使人們認(rèn)為人力資源開發(fā)職能并不是關(guān)乎公司成功的核心職能。以營銷為導(dǎo)向固然重要，我們也承認(rèn)它在人力資源開發(fā)中的地位，但是我們需要考慮的是那些更根本的、限制人力資源開發(fā)實(shí)踐范疇的因素。
兩個(gè)制約人力資源開發(fā)專業(yè)人員戰(zhàn)略決策的因素是：(1)高層領(lǐng)導(dǎo)管理理念的轉(zhuǎn)變，(2)公司面臨的外在政治和經(jīng)濟(jì)力量的變化。這兩方面的變化都導(dǎo)致公司員工學(xué)習(xí)需要的產(chǎn)生，也是人力資源開發(fā)必須面臨的挑戰(zhàn)。公司管理層可能會以人力資源開發(fā)職能為骨干，結(jié)合其他員工服務(wù)措施，在公司上下形成一個(gè)實(shí)踐社團(tuán)，從而對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行規(guī)范的、全面的監(jiān)管。在這種情況下，高級人力資源開發(fā)經(jīng)理對組織的學(xué)習(xí)日程就有很大的控制權(quán)。另一種情況是，10年后，還是在這個(gè)公司中，由于高層經(jīng)理采用分權(quán)承包措施，各分支部門得到更多的自主權(quán)，以便緩解競爭的環(huán)境動力給員工造成的束縛，允許他們在一定程度上偏離規(guī)范。這樣做的結(jié)果是公司的全面監(jiān)管受到限制，進(jìn)而人力資源開發(fā)的控制也被削弱。
在許多情況下，人力資源開發(fā)職能是在上述兩種情境下運(yùn)行的，它們解決的普通的學(xué)習(xí)需求由共享服務(wù)或“公司大學(xué)”模式集中提供；業(yè)務(wù)經(jīng)營單位只保留業(yè)務(wù)需要的學(xué)習(xí)決策權(quán)。
公司高層管理的主要成員往往對學(xué)習(xí)發(fā)展的必要性和強(qiáng)化性表示懷疑，不愿對人力資源開發(fā)進(jìn)行有效的定位，因此他們認(rèn)為主管學(xué)習(xí)的官員所開展的工作與經(jīng)濟(jì)績效關(guān)系不大，與公司的戰(zhàn)略計(jì)劃只有間接關(guān)系。人力資源開發(fā)人員總覺得自己只是身在公司中，并沒有成為公司的組成部分。
在這樣的條件下，人力資源開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者必須為自己的組織構(gòu)建一個(gè)獨(dú)立的“業(yè)務(wù)模式”。這個(gè)模式在培養(yǎng)自己的“思想體系”過程中，不斷為業(yè)務(wù)單位的“內(nèi)部顧客”增加價(jià)值。它既是本公司的服務(wù)供應(yīng)商，又充當(dāng)公司與外部供應(yīng)商之間的中介。這個(gè)模式表達(dá)的主題基本上反映了人力資源開發(fā)職能的戰(zhàn)略意圖，或者說是人力資源問題解法的第一選擇方案的供應(yīng)者。對那些不具備學(xué)習(xí)發(fā)展條件的沒有首席學(xué)習(xí)官而只有職位較低的培訓(xùn)經(jīng)理的公司來說，這種模式最適用。
不論人力資源開發(fā)的組織形式如何，目前在公司內(nèi)負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)的官員數(shù)量很少，他們的任務(wù)越來越多的是進(jìn)行需求分析，決定最有效的、最經(jīng)濟(jì)的學(xué)習(xí)活動，為他們的預(yù)算額度提供根據(jù)，尋找和聯(lián)絡(luò)外部學(xué)習(xí)資源。這種方法的采用基于一個(gè)愿景，即建立一個(gè)學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)，它能增強(qiáng)公司的能力，滿足組織持續(xù)發(fā)展的根本需要。
人力資源開發(fā)組織的一般構(gòu)建
學(xué)習(xí)單位的組織形式因公司而異，但是不論學(xué)習(xí)是集中的還是分散的，也不論配置的預(yù)算是多少，我們都可以將公司的學(xué)習(xí)需求分成三個(gè)等級。第一級是技術(shù)性培訓(xùn)，針對的是操作工、業(yè)績較差的員工或新的員工。第二級是高級技術(shù)培訓(xùn)和監(jiān)督管理能力培訓(xùn)，針對的是業(yè)務(wù)單位的特殊需要。第三級是全公司的員工教育和發(fā)展。
一般來說，業(yè)務(wù)單位有自己的為數(shù)不多的專家小組負(fù)責(zé)第一級的技術(shù)培訓(xùn)和輔導(dǎo)。培訓(xùn)的技能和職能非常普通，只需根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)作些微調(diào)，課程包括最基本的商業(yè)功能，如營銷和財(cái)務(wù)、一線監(jiān)管技能和基本的人際關(guān)系。這些培訓(xùn)主要是讓學(xué)員結(jié)合特定的公司環(huán)境，重新理解在大學(xué)中學(xué)到的概念，或培養(yǎng)新員工基本的業(yè)務(wù)操作能力。第二級的培訓(xùn)發(fā)展可以由業(yè)務(wù)單位自己完成，也可以由公司派人力資源開發(fā)專業(yè)人員協(xié)助完成，內(nèi)容是高級的學(xué)習(xí)課程。第三級的全公司學(xué)習(xí)發(fā)展任務(wù)是滿足公司高層領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)需要，學(xué)員一般是具有潛力的年輕經(jīng)理。學(xué)習(xí)內(nèi)容是根據(jù)首席執(zhí)行官或其他具有影響力的高級官員的綜合理念，公司成員應(yīng)具備的資質(zhì)品格，最新、最有創(chuàng)意的公司規(guī)劃而設(shè)計(jì)的。人力資源開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)就是按照這個(gè)金字塔的等級分配學(xué)習(xí)任務(wù)。
在這個(gè)大的框架下，各等級的管轄范圍需要斟酌和協(xié)調(diào)。這個(gè)任務(wù)要由首席學(xué)習(xí)官來完成。在普萊克斯公司(Praxair Corporation)，一個(gè)以工程為核心的全球化工燃?xì)夤?yīng)行業(yè)的龍頭企業(yè)，其首席學(xué)習(xí)官約翰·甘伯特(John Gumpert)和他的經(jīng)理，主管人力資源的副總裁一起，走訪了公司在全球各地的業(yè)務(wù)部門，與那里的負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)發(fā)展的培訓(xùn)人員就如何保證新員工培訓(xùn)計(jì)劃既能提供必要的學(xué)習(xí)，又能對員工的取舍作出明智的決策展開對話。這樣的對話為普萊克斯公司制訂扎實(shí)的發(fā)展計(jì)劃打下基礎(chǔ)，確保公司能夠?qū)崿F(xiàn)新員工貢獻(xiàn)率最大化的近、遠(yuǎn)期目標(biāo)。甘伯特相信，計(jì)劃必須突出連續(xù)性，內(nèi)容包括經(jīng)營公司中的職位輪換、員工接觸高層領(lǐng)導(dǎo)的技巧指導(dǎo)、績效管理評價(jià)和為滿足各種業(yè)務(wù)要求(如營銷和財(cái)務(wù))而調(diào)整的基本培訓(xùn)發(fā)展。在公司管理層的配合下，這些計(jì)劃可以使新雇員盡快適應(yīng)公司的環(huán)境和要求，公司也可以獲得更多的內(nèi)部人才信息。
實(shí)踐中的三種類別
我們曾經(jīng)邀請寶德信金融集團(tuán)(Prudential Financial Services)的前任首席學(xué)習(xí)官哈羅德·希爾曼(Harold Hillman)為我們講授他是怎樣實(shí)施人才發(fā)展和績效解法(talent development and performance solutions，TD&PS)項(xiàng)目的。他說，必須要訓(xùn)練員工就公司提出的價(jià)值展開討論。2002年，董事長辦公室對員工和業(yè)務(wù)部門的職權(quán)范圍作出了非常嚴(yán)格的界定，使希爾曼所在的部門改變了自己的經(jīng)營方式。各業(yè)務(wù)部門可以在公司政策和監(jiān)管程序中作出選擇，但必須接受人才發(fā)展和績效解法項(xiàng)目的培訓(xùn)，并對(該項(xiàng)目提供的)學(xué)習(xí)課程的啟動或保留作出決定。人才發(fā)展和績效解法項(xiàng)目以共享服務(wù)的模式運(yùn)作，并根據(jù)業(yè)務(wù)部門應(yīng)用需要，合理安排教學(xué)大綱。如果業(yè)務(wù)部門認(rèn)為TD&PS項(xiàng)目提供的課程不能滿足他們的需要，也可以求助于外部機(jī)構(gòu)。董事長辦公室進(jìn)行這樣的改革是為了“向員工灌輸一種企業(yè)精神和活力，使他們對公司的各種職能，包括人力資源職能有新的認(rèn)識”。這種系統(tǒng)示范的是在一個(gè)從共同基金制保險(xiǎn)公司轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜泄煞葜乒具^程中，成本結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化。
作為公司政策和監(jiān)管執(zhí)行人之一，希爾曼負(fù)責(zé)公司400名包括各業(yè)務(wù)部門副總經(jīng)理以上的高層官員的領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展。另外，他還負(fù)責(zé)制定以系統(tǒng)為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)平臺的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以便使這些學(xué)習(xí)平臺適用于所有業(yè)務(wù)部門，并有利于后續(xù)規(guī)劃。正如他說的，除這些職責(zé)外，其他的“完全由業(yè)務(wù)部門說了算?！?/p>
為了使自己能在一種“受業(yè)務(wù)部門歡迎的”環(huán)境中工作，希爾曼和他的下屬們?yōu)闃I(yè)務(wù)部門提供了“即時(shí)”學(xué)習(xí)法。他精選了幾個(gè)“手段高明”的人力資源開發(fā)專家與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)相處，討論他們的部門戰(zhàn)略，為他們設(shè)計(jì)既能夠滿足顧客需求，又有利于個(gè)人成功的學(xué)習(xí)計(jì)劃。這些學(xué)習(xí)專家必須指出學(xué)習(xí)計(jì)劃的明顯優(yōu)點(diǎn)，并向?qū)W員說明“學(xué)習(xí)對個(gè)人成功的促進(jìn)作用是什么，學(xué)習(xí)的投資回報(bào)有多少，以及學(xué)習(xí)計(jì)劃的其他影響”。希爾曼和他的下屬們監(jiān)控業(yè)務(wù)部門對TD&PS教學(xué)大綱的執(zhí)行情況，修改或放棄那些與內(nèi)部潛在市場不相適應(yīng)的課程。
除了負(fù)責(zé)上述課程制定的專業(yè)人員外，希爾曼還有一些發(fā)展助手，專門負(fù)責(zé)向業(yè)務(wù)部門中的人力資源顧問提供咨詢。這些發(fā)展助手為那些從事團(tuán)隊(duì)建設(shè)、崗位再建、改革管理的人力資源開發(fā)實(shí)踐機(jī)構(gòu)的多面手提供支持。總之，希爾曼的下屬們是在一種“需求驅(qū)動”的環(huán)境中工作的，“等客上門”的心態(tài)已經(jīng)一去不復(fù)返了。4年前，從事學(xué)習(xí)職能的機(jī)構(gòu)中只有142人，現(xiàn)在僅他所在的部門就有27個(gè)專家。
查布公司(Chubb Corporation)的首席學(xué)習(xí)官白緹娜·凱麗(Bettina Kelly)有兩個(gè)責(zé)任：解決高層管理人員事業(yè)發(fā)展過程中的“領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)折點(diǎn)”和銷售培訓(xùn)問題。第一個(gè)職責(zé)涉及公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展“管道”問題，包括公司需要的普通技能和能力。
領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)折點(diǎn)是指責(zé)權(quán)擴(kuò)大的新的職務(wù)任命，如成為某個(gè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)或地區(qū)經(jīng)理。為這些職務(wù)晉升員工提供的培訓(xùn)課程被稱為“簽字”程序。因?yàn)楦鞯貐^(qū)的銷售營銷方法基本相同，核心銷售能力培訓(xùn)也屬于公司的簽字程序。
對管理和監(jiān)督人員職務(wù)調(diào)動過渡期的培訓(xùn)大綱由各大業(yè)務(wù)地區(qū)控制，如基本監(jiān)管、傾聽和影響技巧，財(cái)務(wù)和信息技術(shù)，研發(fā)能力，人力資源。這些培訓(xùn)發(fā)展課程由專業(yè)機(jī)構(gòu)管理，該機(jī)構(gòu)還負(fù)責(zé)培訓(xùn)具有管理職務(wù)的人員，為強(qiáng)化人際交流和基本技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課程。
公司的責(zé)任是選拔和開發(fā)高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)。被確定為具有高潛質(zhì)的經(jīng)理們要完成三個(gè)課程，包括確立事業(yè)的早期課程，逐漸走向成熟的中級課程，步人高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的頂級課程。課程序列的第一階段是公司發(fā)展計(jì)劃，接著是全球經(jīng)理計(jì)劃，最后是全球領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃。隨著課程的進(jìn)展，內(nèi)容也越來越精選，各階段的學(xué)員構(gòu)成與管理級別的晉升保持一致。
最后，通過分析我們認(rèn)為人力資源開發(fā)職能存在的理由是，它促進(jìn)了作為社會實(shí)體的公司組織的健康發(fā)展，支持和保證了作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體的公司組織的績效提升。人力資源開發(fā)的第一個(gè)任務(wù)是希爾曼稱為公司成員資質(zhì)課程(如贊成行動)，它要求員工了解本公司的人力資源政策。第二個(gè)任務(wù)是培養(yǎng)員工提高績效的能力和實(shí)踐。從長遠(yuǎn)目標(biāo)出發(fā)，人力資源開發(fā)的社會和經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)必須協(xié)調(diào)一致，但為了短期目的，在許多情況下，管理人員的行動會導(dǎo)致二者之間的沖突。人力資源開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的主要責(zé)任就是使二者的平衡達(dá)到一個(gè)可以接受的水平。