工作中出現(xiàn)的非正式談判機會，你知道應該如何應對嗎？
大多數(shù)有經(jīng)驗的管理者都知道如何應對工作中的正式談判——與客戶談合同、與上司談預算以及與雇主談薪水等等。但工作中出現(xiàn)的非正式談判機會呢？你知道如何發(fā)現(xiàn)并抓住理想的調崗機會、如何扭轉被動局面，以及如何確保完成的額外工作得到認可嗎？
在過去35年中，我一直在研究談判學并從事高管輔導。我發(fā)現(xiàn)很多人未能掌握非正式談判技巧。看看下面的例子：
夏洛特是一名銷售經(jīng)理，她聽說一個區(qū)域負責人職位正空缺，希望參加競聘。但她聽說另一位同事跟部門領導很熟，現(xiàn)在是這個崗位的第一候選。她不知道該如何參與競爭。
凱文是某公司企業(yè)傳播負責人，他幫助另一部門留住一家大客戶，得到很高評價。很快，那個部門的同事總來找他幫忙，他不知該如何拒絕。
瑪麗娜在一家大型制造企業(yè)旗下一個營收達40億美元的事業(yè)部工作，兩年前升為部門CFO，為此調到公司總部。但同行的丈夫和孩子對新生活不滿意，希望回到之前的地方。她感到不得不在事業(yè)和家庭中二選一。
顯然，這三位職場人士（均為化名）陷入了困境。相比代表公司談判，為自身利益談判的感覺沒那么自在，在非典型的聘任和考核情境下更是如此。感情因素顯著增加；你經(jīng)常弄不清楚自己真正想要什么，或不知道如何開始對話；失敗帶來的損失也會更大。在有些組織，自我推銷的人可能被視為要得太多或不夠“團結同事”。女性員工就更如此；她們常不得不為進取付出“社會成本”。而有些情況下，你所訴求的事情可能會挑戰(zhàn)常規(guī)工作方式。
但在日常工作中，管理者有機會爭取到更好的任務、實現(xiàn)更大目標，以及完成更高業(yè)績指標，可能爭取到更多資源、更高靈活度或更好待遇。如果放棄這些機會，管理者將受到損失。我發(fā)現(xiàn)，這些非正式談判的重要性不亞于正式談判。有效利用非正式談判機會，管理者能獲得更大職業(yè)成功和滿足感，還可能推動組織變革。
所以我們需要掌握進行日常非正式談判的方法，這樣不僅能收獲成功，還會得到上司和同事好評。我建議管理者采取以下4個步驟：發(fā)現(xiàn)、準備、行動和對話。
發(fā)現(xiàn)
談判機會并不總是顯而易見，如果你以前從未想過為自己爭取什么就更是如此。但你經(jīng)常會遇到一些情況，感到實在應該討價還價一番。例如，如果違心地答應承擔特殊任務或幫忙，這就是要求回報的機會。當你被要求負責一個有風險的新項目，你可以要求得到更多支持。如果你的工作量超出合理范圍，占用了你和家人相處的時間，你就可以要求更多資源，或調整你的職責范圍。但也要分清輕重緩急：你的個人目標對你很重要；但如果你能更投入、更高效，并帶動同事提高標準，組織整體也將受益?？紤]談判時，一定要考慮整體目標。
起初，瑪麗娜甚至沒打算與上司、公司CFO羅伯特談話，一起想辦法在不影響工作的情況下讓她與家人一起生活。她想到的只是各種障礙，如缺少先例、可能會遇到的阻力等，而沒有設想理想情況。她在談判開始前就退縮了。
凱文首先想到的是，需要明確答復那個總讓自己幫忙的部門“可以”或“不可以”，而沒有想到達成一個“可以，但是”的解決方案：他可以做這份額外工作，但為了完成好工作，他需要上司正式擴展他的職責范圍，讓他承擔更大責任。
準備
對于任何談判，準備工作都十分關鍵。但對于一場對方?jīng)]有心理準備的非正式談判，如何做準備？
首先，收集有用信息。你越了解別人在工作中提過什么要求、哪些要求得到滿足，你就會越自然地為自己爭取權益?，旣惸纫詾楣緩奈丛试S誰在總部以外的地點承擔總部工作，但她決定去了解情況，結果發(fā)現(xiàn)一位高管曾因家人生病被允許遠程工作6周。夏洛特經(jīng)過調查了解到，那個區(qū)域負責人職位還在初選，另一位候選人并未鎖定該職位。
你還需要得到關于談判對手的情報：他們更愿以何種方式收到消息或特殊要求？他們是否希望提早得知情況？他們希望你準備好解決方案，還是愿意和你商量？
瑪麗娜并不是羅伯特提拔的，他們一起工作不到一年，但她知道他不喜歡非常規(guī)的想法和行動，傾向于循規(guī)蹈矩、按部就班。所以她明白自己必須慢慢來，并準備遇到阻力。夏洛特同樣清楚，部門總裁邁克爾已經(jīng)有了青睞的人選，所以她的游說會很困難；但她盡可能了解了職位要求、邁克爾最看重的員工特質，以及他的決策風格。
第二，找準自身位置。在工作中，他人常常有求于我們，這構成了談判空間。分析一下你的工作是否有助于你的談判對手或其他同事成功，從而了解對方看重你什么，以及評估自身的重要性?，旣惸戎懒_伯特肯定她作為部門財務負責人的工作：她實現(xiàn)了顯著利潤增長，擺平了困難的工會談判，領導了一筆重要收購，大力推動降低成本。由于羅伯特剛到公司，她還幫助他與自己部門的其他領導建立聯(lián)系。這些都是她的籌碼。
還有一種方法可以幫助你分析自身的重要性，以及你和談判對手的地位對比：羅杰·費希爾（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Uri）在《談判力》（Getting to Yes）中提出的“無法達成協(xié)議時的最優(yōu)選擇”（best alternative to a negotiated agreement，BATNA）。凱文的BATNA是停止為另一部門做額外工作，回歸日常工作；他的同事和上司找不到合適的替代人選，他們的BATNA相對不利?，旣惸鹊腂ATNA較為不利：她不想與家人分開，又不大可能在原來的地方找到同樣理想的工作；但由于沒有現(xiàn)成的理想替代人選，她上司的BATNA同樣不佳。
第三，準備多個方案。談判需要創(chuàng)造性。如果能提供多個解決方案，你就能吸引對方坐下來談判。不應從自己的利益出發(fā)執(zhí)著于一個方案；應當從對方角度考慮問題，尋找多贏方案。
在準備提出方案時，你可以考慮對方可能說“不”的理由。所有談判都會涉及這類潛在問題。
夏洛特收集的情報顯示，邁克爾可能會認為，相比他看好的候選人，她太年輕、經(jīng)驗不足，可能會建議她在現(xiàn)在的崗位上積累更多經(jīng)驗。因此她提出給她一段“試用期”，看看能否完成規(guī)定的績效指標，或者再參加一項拓展培訓以提升領導技能。
瑪麗娜很清楚，羅伯特不愿破例，可能在意靈活安排工作地點產生的額外開支，還會擔心無法和她及她的團隊保持緊密聯(lián)系。所以她放棄了可能加重這些擔憂的方案，如在原先地點工作、僅在開會時來總部，提出能夠化解這些擔憂的方案，如部分時間在原先地點工作、部分時間在總部工作。她還列出了可能產生的額外開支。這些準備工作不僅提升了她的信心，而且讓她更能站在羅伯特的立場，與對方合作找到雙贏解決方案。
行動
非正式談判中，雙方地位通常并不對等。一方想要解決問題或抓住機會，另一方則可能并非如此，希望一切照常。如何開啟一場合作性而非對抗性的談判呢？
首先，向對方清晰展示你的價值。當瑪麗娜決定和羅伯特提起她的工作/家庭沖突時，她并未開門見山，而是先總結了近期工作、匯報了最近收購交易的新情況，然后才提出了自己的困難，并開始討論解決方案。
如果對方打太極，你可以考慮幾種策略。其一是搬來盟友為你游說，爭取讓對方愿意與你談判。由于夏洛特和邁克爾不熟，她請另一位部門領導向邁克爾介紹她的優(yōu)點和對公司的貢獻。
另一種策略是主動點出對方可能拒絕的理由，證明你從對方的立場考慮問題。通常的回應會是“沒錯，這正是我擔心的”，這就開啟了對話空間?，旣惸仁褂昧诉@種策略。她上司最合理的顧慮是他可能無法與部門保持緊密聯(lián)系。為給他機會討論這個問題，瑪麗娜主動說：“我能看出你為什么有顧慮。因此，我提出的解決方案之一就是兩地辦公?！?/p>
你也可以提及自己的BATNA，但必須留心不要讓對方感覺你在威脅他。你可以說明如果不再進行對話，你的最優(yōu)選擇是什么；但之后要表明你不準備這么做。例如，瑪麗娜可以如實告訴羅伯特她已接到獵頭的電話，但馬上說如果他們能找到解決方案，她很愿意留下。為讓對方更明白自身的BATNA，你也可以說，“如果我們不進行這次對話，你覺得會是什么情況”，等等。
對話
說服對方開始談判后，你需要以開放心態(tài)投入對話。你準備好的提議只是達成共識的第一步。通過問3種問題，你們雙方能夠找到共贏方案。
通過提出假設測試問題，你可以提出或寬泛或具體的思路，引出對方的反應。例如，瑪麗娜問羅伯特：“如果我兩地辦公會怎樣？這是否可行？”隨著討論取得進展，她提出了更具體的問題：“我們可以共享工作日程，這樣你能知道我什么時候在什么地方，這樣如何？你多參加一些部門會議如何？”凱文也在與另一部門同事的對話中使用這種方法，效果很好。他問對方：“如果我不能做這項工作會怎么樣？”對方說，他們將損失重大，因此答應幫助他去和上司多蘿西溝通，爭取正式擴大他的職責范圍。
互惠性問題采用“如果-那么”的形式，培養(yǎng)談判雙方建立互惠觀念。瑪麗娜用這種問題與上司溝通成本問題：“如果我們同意兩地辦公，你有什么要求？”最終他們決定由瑪麗娜承擔個人搬家費用，公司承擔兩地往返開支。凱文對多蘿西提出的問題則是，“如果我常規(guī)性地參與另一部門的工作，我希望我作為資深董事的職責范圍能夠擴展。”
回式問題在提出建議的同時收集信息，確保對話是合作性而非對抗性的。這些問題能夠突出你和談判對手的關系，經(jīng)常會帶出更深層的問題。
夏洛特知道，如果直接提出申請這個職位，會將邁克爾置于尷尬的位置上。所以她提出了“這個職位的成功標準是什么”等迂回問題，這讓邁克爾更深入地思考他需要什么樣的人，因此讓更多候選人有機會參與競聘。瑪麗娜則問羅伯特“你真正擔心的是什么”，“我怎么做才能讓你放心”，結果發(fā)現(xiàn)他擔心她會覺得往返太辛苦，導致兩地辦公的方案失敗?！拔蚁蛩ＷC，如果發(fā)生這種情況，我們可以再商量解決辦法，甚至考慮放棄兩地辦公，”她說，“他不會被孤立?！彼瑫r建議新辦公方案先試行6個月，之后雙方共同評估結果。
上述3位高管的談判都取得了成功。瑪麗娜和家人搬回原來的地方，同時保留了現(xiàn)有工作。兩地辦公方案證明可行，所以羅伯特同意將其固定下來，創(chuàng)造了一個先例：高層可以不必在總部上班，而自主選擇在效率最高、能為公司創(chuàng)造最大價值的地點工作。凱文的工作職責進行調整，增加了人手，更好地為新客戶服務。夏洛特得到了區(qū)域負責人的職位，并促使邁克爾將提拔標準清晰化。
日常談判通常要求你離開舒適區(qū)、挑戰(zhàn)慣常做法。但事實充分證明，無論為你自己還是為組織，主動進行日常談判是值得的。
對美國弗吉尼亞州5家餐館的一項研究發(fā)現(xiàn)，有吸引力的服務員比缺乏吸引力的服務員平均每年多掙1261美元。這主要是因為女性顧客給漂亮女服務員更多小費。
黛博拉·科爾布是西蒙斯學院（Simmons College）管理學院女性領導力Deloitte Ellen Gabriel教席教授、榮休教授，組織與性別研究中心（Center for Gender in Organizations）共同創(chuàng)始人，與杰西卡·波特（JessicaL. Porter）合著有《職場談判學》（Negotiating at Work：Turn Small Wins into Big Gains，Jossey-Bass出版社，2015）。
資料來源馬特·帕雷特（Matt Parrett）：“美貌與美食：以餐館小費數(shù)據(jù)為例分析美貌對收入的影響”（“Beauty and Feast: Examining the Effect of Beauty on Earnings UsingRestaurant Tipping Data”）
見招拆招
如果談判對手不愿滿足你的要求，他們通常會使出一些招數(shù)。你不應對抗，而要把對話拉回正軌。
如果對方質疑你的能力，“我認為你還沒準備好”，你要糾正他的印象：“我明白為什么看上去是這樣。但我的這些經(jīng)驗表明我有能力處理好?！?/p>
如果對方認為你的提議不合理，“這絕對行不通”，你要將他的注意力引向問題解決：“合理的安排是什么？”
如果對方需要同情，“團隊現(xiàn)在真的很難”，你要繼續(xù)深挖：“你真正擔心的是什么？我如何才能緩解你的憂慮？”
如果對方拒絕你的提議，“這真是不合理的要求”，請他詳細解釋：“能告訴我是為什么嗎？”
如果對方說好話，“你在現(xiàn)在的位置上真的很好，”請他換位思考：“如果你是我，你會怎么做？”
還有一個幾乎萬能的“拆招”方法是中斷對話：沉默一會兒，站起身，或去拿一杯水。研究表明，當你打破對話進程，對方很少繼續(xù)堅持原先立場，很可能給談判帶來突破。（王晨 | 譯 劉筱薇 | 校 時青靖 | 編輯）
文章來源：環(huán)球管理網(wǎng)