幾乎每位領(lǐng)導(dǎo)人，都希望自己有激勵別人改變的力量。因?yàn)槊课活I(lǐng)導(dǎo)人都有過這種經(jīng)歷：找到了必須改變的地方，也設(shè)計(jì)出很棒的戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，之后卻很難動員別人往新方向前進(jìn)。
問題在于，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，他們得散發(fā)像史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）、馬丁·路德·金（Martin Luther King, Jr.），或約翰·肯尼迪（John F. Kennedy）那種人的不凡魅力，才能激勵別人。對于沒有要創(chuàng)造第一支iPhone、沒有要終結(jié)種族隔離政策，或沒有要把人送上月球的領(lǐng)導(dǎo)人來說，那些激勵人心的例子既不特別適合參考運(yùn)用，也有點(diǎn)高不可攀。如果你只是要試著改變員工辦理貸款、管理供應(yīng)鏈、或是與顧客互動的方式呢？
有個更簡單的方法可以激勵改變。近幾年，由托德·思拉什（Todd Thrash）帶領(lǐng)的社會科學(xué)家們，已經(jīng)揭開激勵現(xiàn)象的奧秘。激勵的核心，就是一個人自然而然意識到新可能性后，興奮地想實(shí)現(xiàn)新點(diǎn)子。崇高的大膽愿景和充滿魅力的演說，固然是激發(fā)這種感受的一個方法，但是幾年前，我們碰巧發(fā)現(xiàn)了另外一種方式。
我任職的Decision Pulse顧問公司進(jìn)行了一系列實(shí)地實(shí)驗(yàn)，我和同事邀請幾群來自四個不同公司的經(jīng)理人，請他們決定面對更大型的改革方案時，要做出改變的地方，并將他們的決策匿名提出。我們接著請各組經(jīng)理人檢視同事所做的決策清單，讓他們投票選出對自己公司影響最大的決策。幾場實(shí)驗(yàn)后，獲勝的決策顯示出明顯的模式。下列是三個健康保險(xiǎn)公司經(jīng)理人所做的決策，看你能否從中找出贏家。
決策一：「我通過直接指導(dǎo)和績效管理，處理員工關(guān)系問題，而不是任由那位顧客服務(wù)經(jīng)理忽視這個問題。」
決策二：「新顧客入口網(wǎng)站的安全措施，被我取消了幾層，因?yàn)槟菚下櫩偷牡侨胨俣??！?/p>
決策三：「我選擇以『所有人的健康領(lǐng)導(dǎo)者』來營銷公司，而不只是現(xiàn)在成員的健康領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>
所有三個決策，都顯示出扎實(shí)的管理知識與邏輯思考。但是決策二壓倒性地獲得其他經(jīng)理人最多的票。事實(shí)上，實(shí)驗(yàn)里19個評分同僚，沒有人投給決策一或決策三。是什么讓決策二這么特別？
決策二有著我稱為「失落的一角」的東西。為了理解周遭的世界，我們的大腦會把所有情況視為必需組合的拼圖。當(dāng)我們把「微波爐是怎么運(yùn)作的」或「技術(shù)人 員都做些什么」的拼圖拼湊完整，大腦就會把那塊拼圖儲存在長期記憶。但是這些拼圖相當(dāng)脆弱。如果有意料之外的事發(fā)生，例如，如果微波爐突然讓食物降溫而不是加熱，或是技術(shù)人員為了提升顧客體驗(yàn)，刻意解除資料安全層級，那么，我們的大腦就會察覺異樣?！肝⒉t」拼圖或是「技術(shù)人員」拼圖，立刻就缺了一角。
接下來有趣的事就發(fā)生了。大腦里叫作前扣帶皮層（anterior cingulate cortex，ACC）的部分，會提醒我們有錯誤產(chǎn)生。這個錯誤，毫不意外會使我們不自在。為了讓我們免于世界有一部分不再合乎情理的討厭感受，大腦已經(jīng)發(fā)展出一種直覺的防護(hù)機(jī)制：它并沒有試著替換「技術(shù)人員」中失落的那一角，而是重組出新的、不相干的拼圖來彌補(bǔ)。
崔維斯·普露（Travis Proulx）和史蒂芬·海涅（Stephen Heine）兩位研究員，一再表明，即使是「微波爐怎么運(yùn)作」之類相對較不重要的拼圖，只要出現(xiàn)細(xì)微干擾，仍可以刺激大腦在其他領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)新模式、看見新可能性的能力。例如，如果你的微波爐出乎意料沒有加熱食物，反而讓食物降溫，這情形可能會激發(fā)你對婚姻或工作，或甚至對政治觀點(diǎn)的新啟示。
普露和海涅發(fā)現(xiàn)，拼圖失落的一角不僅讓我們更積極地發(fā)現(xiàn)新可能，也讓我們更有技巧地發(fā)現(xiàn)新關(guān)聯(lián)和新可能。（也許，這就是為什么一個藝術(shù)家生命中最顛簸紛擾的時期，同時也是他創(chuàng)造力豐沛的時期？）
這種現(xiàn)象正是我們在實(shí)地實(shí)驗(yàn)中見到的。在投給同僚決策的第一輪票選前，許多經(jīng)理人說了些「我看不出我可以改變什么。我只是負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)?！够蚴恰肝业膶?shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)相當(dāng)豐富，而且這看起來比較像是企業(yè)變革的事情，所以……」這類話。換句話說，「我只想繼續(xù)做本來在做的事情。」
但是，見到技術(shù)人員降低資料安全層級，或發(fā)現(xiàn)工廠經(jīng)理人為了提升供應(yīng)鏈效率，不再把改進(jìn)工廠生產(chǎn)力列為優(yōu)先之后，組內(nèi)其他經(jīng)理人立刻意識到在自己工作范疇內(nèi)改變的新可能。
兩回實(shí)驗(yàn)下來，幾乎每組中所有其他經(jīng)理人，都開始做出合理且有創(chuàng)意的改變決策。他們看出新的可能，而且開始付諸行動。簡單來說，他們受到激勵而改變。
這種啟發(fā)不是源自宏大、偉大、膽大的目標(biāo)，或是對未來的崇高愿景，或是充滿魅力的演說，或是展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人與生具來的天賦或熱情。激勵改變所需要的，只是讓人意識到其他人做出的意外決定：為了成就新事物，削減舊事物。這是每位經(jīng)理人在任何情形下，都能做到的事情。
一個高中校長取消一年的美式足球比賽，啟發(fā)了一個德州小鎮(zhèn)發(fā)揮創(chuàng)意，拯救了當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校。霍華德·舒茲（Howard Schultz）為了啟發(fā)員工重新專注于咖啡，決定暫時取消星巴克（Starbucks）門市的早餐三明治。史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）在1996年，結(jié)束先進(jìn)的個人數(shù)字助理「牛頓（Newton）」，啟發(fā)了蘋果工程師用不同的方式來思考，展開史上最創(chuàng)新的產(chǎn)品開發(fā)歷程之一。
這表示，想激發(fā)改變的變革代理人，并不需要是絕頂聰明或是魅力非凡。只要你能做出決策，就能激勵改變。