當(dāng)你聽說英特爾公司和印第安納能源公司在人力資源活動(dòng)中存在差異時(shí)可能并不感到驚訝。這兩個(gè)公司的規(guī)模、行業(yè)和地理位置都不相同，這些不同造成了人力資源活動(dòng)上的差異。當(dāng)你了解到人力資源活動(dòng)甚至在同一行業(yè)的公司中也存在差異時(shí)，你可能會(huì)感到驚奇。例如，總部在美國(guó)的英特爾環(huán)球公司和它的德國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者西門子公司，或印第安納能源公司及愛達(dá)荷電力公司的人力資源活動(dòng)有很大不同。形成人力資源決策的最重要的組織因素是財(cái)務(wù)狀況和技術(shù)。全球范圍內(nèi)不可預(yù)測(cè)的競(jìng)爭(zhēng)帶來了兩種需要：一種是為適應(yīng)市場(chǎng)挑戰(zhàn)而制定新的商業(yè)戰(zhàn)略的需要，一種是為新技術(shù)資本化而進(jìn)行新的組織設(shè)計(jì)的需要。
公司財(cái)務(wù)狀況
如果公司在一定期間沒有足夠的流動(dòng)資金，它就無法支付雇員的工資，無法籌集資金進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)或再培訓(xùn)項(xiàng)目，也無法幫助被解雇的員工重新就業(yè)。然而，流動(dòng)資金并非是公司關(guān)心的惟一內(nèi)容。為了增加市場(chǎng)份額，公司一般采取延遲盈利的市場(chǎng)戰(zhàn)略。新開辦的公司會(huì)花上幾年時(shí)間才開始盈利。夢(mèng)想成為未來微軟、網(wǎng)景和英特爾的投資者們提供了必須的運(yùn)營(yíng)資金。美國(guó)勞動(dòng)部部長(zhǎng)認(rèn)為，公司應(yīng)放棄獲利而追求避免失業(yè)和為雇員支付更高工資這些對(duì)社會(huì)更有益的東西。
因此，公司的財(cái)務(wù)狀況雖然因不同原因而有所不同，然而，它將對(duì)管理者做出的人力資源決策產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，這是無可置疑的。人力資源活動(dòng)常被用來改善財(cái)務(wù)狀況，通過縮小規(guī)模、解雇工人以降低成本。但改善培訓(xùn)狀況、雇用合格的人以及合理的付酬方式等人力資源活動(dòng)也會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)狀況有很大影響。
在許多公司中，人力資源決策占據(jù)了大部分成本，許多公司正采取措施以使這些決策與財(cái)務(wù)狀況的聯(lián)系更為密切。人力資源管理決策必須與支付能力及預(yù)期的增加值相適應(yīng)。
技術(shù)和生產(chǎn)率
技術(shù)可以被定義為用于生產(chǎn)商品和服務(wù)的過程和方法。曾經(jīng)是前幾代人從事的許多臟、險(xiǎn)、煩的職業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)由于技術(shù)進(jìn)步而被淘汰。但是，這中間有技術(shù)運(yùn)用和人力資源間的權(quán)衡。這種權(quán)衡在菲律賓、泰國(guó)、韓國(guó)等發(fā)展中國(guó)家更為典型。那里有許多技能水平相對(duì)較低的工人，他們被付以較低的薪水。例如，菲律賓和泰國(guó)工人的工資僅為美國(guó)工人的14％，但每單位產(chǎn)品的人工成本卻比美國(guó)高出許多。發(fā)展中國(guó)家低工資帶來的是低生產(chǎn)率。合理的人力資源活動(dòng)(如培訓(xùn)和雇用合格的人)所支持的技術(shù)進(jìn)步可以極大地提高生產(chǎn)率。
由于應(yīng)用新技術(shù)而產(chǎn)生的職業(yè)一般要比其所替代的職業(yè)需要更多的技能，尤其是分析技能。公司已盡力訓(xùn)練一支職工隊(duì)伍來適應(yīng)新的需求和愈發(fā)復(fù)雜的工作。具有典型意義的是，對(duì)高技術(shù)雇員的需要在增加，而具有高技能水平的雇員卻很少。雇員常被作為工作團(tuán)隊(duì)的一部分去完成任務(wù)而不是被分配到特定的工作中。例如，Coming玻璃公司曾在布萊克斯伯格、弗吉尼亞、愛爾文、紐約生產(chǎn)自動(dòng)催化變頻器所用的陶瓷配件。布萊克斯伯格廠已于1984年關(guān)閉。由于技術(shù)進(jìn)步，使產(chǎn)品能從一種型號(hào)轉(zhuǎn)產(chǎn)到另一種型號(hào)并小批量生產(chǎn)成為可能，于是它在1988年又重新開張。由于工作的不同，團(tuán)隊(duì)成員在不同的工作循環(huán)中所從事的工作亦不同。這里只有兩種工作分類：操作助理和維修工程師。相反，用老技術(shù)生產(chǎn)類似產(chǎn)品的愛爾文廠，有49個(gè)工作類別。布萊克斯伯格廠的靈活性使Coming公司抓住了許多曾失于對(duì)手的商機(jī)。
充分利用技術(shù)靈活的優(yōu)勢(shì)常常需要公司將雇員組織到團(tuán)隊(duì)中工作，而非分配特定任務(wù)給個(gè)體雇員。不管是否使用靈活的技術(shù)，“團(tuán)隊(duì)”方式得到了廣泛的應(yīng)用。