許多企業(yè)都聲稱，它們的人力資源區(qū)別于自己的競爭對手。各種形形色色的企業(yè)如聯(lián)邦快遞、戴爾電腦等公司都將人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心部分。
使人力資源成為企業(yè)核心競爭力的主要方法是通過吸引和留住具有專業(yè)技能和技術能力的員工，在員工培訓和開發(fā)方面進行投資，付給員工與對手相比更具競爭力的薪金和待遇。例如，那些規(guī)模相對較小、主要為社區(qū)服務的銀行，通過舍棄遠程自動服務中心，采用與人進行“一對一”服務的方式，占領了中小規(guī)模的商業(yè)貸款市場的大量份額。
基于人力資源的企業(yè)戰(zhàn)略
人力資源在一定條件下已成為公司競爭優(yōu)勢的看法，已成為越來越多企業(yè)的共識。
當人們具有了某種決策能力和創(chuàng)新能力，而競爭對手又不易模仿這些能力時，人力資源才真正成為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的這種能力包括選拔、培訓和留住那些優(yōu)秀的員工。如果一個團隊不具備上述特殊才能，則人力資源不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。
員工共同擁有的價值觀和信念被稱為企業(yè)文化。為了使員工成為企業(yè)核心價值的組成部分，經(jīng)理們必須充分重視企業(yè)文化的作用，因為與之不相融合的企業(yè)文化很可能對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施造成極大的消極阻礙作用，而且企業(yè)文化也影響著對那些優(yōu)秀人才的吸引和保留。大量的案例足以說明，由于企業(yè)文化的原因降低了那些關鍵技術人員、專業(yè)人員、管理人員的作用和價值，并且對他們個人能力的發(fā)揮起著限制和阻礙作用。
以人力資源戰(zhàn)略為基礎的產(chǎn)品質(zhì)量
無論是高質(zhì)量的產(chǎn)品還是服務都可以成為企業(yè)的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品質(zhì)量作為生產(chǎn)率的一部分必須加以重視，因為一種新方法可能會生產(chǎn)更多的產(chǎn)品或提供更多的服務，但卻導致產(chǎn)品質(zhì)量的下降。過去曾有一段時間美國產(chǎn)品就飽受此類問題的困擾。美國著名的質(zhì)量管理專家愛德華茲·戴明就曾指出，企業(yè)必須通過提高工人的士氣，進行良好的培訓，培養(yǎng)不寬恕任何工作上的延誤、過失和錯誤的企業(yè)文化等手段，在第一時間保證工作和產(chǎn)品質(zhì)量。但是，在努力提高產(chǎn)品質(zhì)量方面總會有一些企業(yè)比另一些企業(yè)更出色。
為顧客提供卓越的服務也同樣是提高公司競爭業(yè)績的主要方法。良好的服務開始于產(chǎn)品設計，包括與顧客交流到最后達到滿足顧客要求的最終目標。很多企業(yè)并不生產(chǎn)產(chǎn)品，而僅僅提供服務。據(jù)統(tǒng)計，在美國有75％的工作屬于服務業(yè)，包括零售業(yè)、銀行業(yè)、旅游業(yè)和政府部門。遺憾的是，在美國和其他國家中顧客的總體滿意度卻在下降。美國顧客滿意度指數(shù)顯示，在許多行業(yè)顧客正對他們所接受的服務日益不滿。
卓越的顧客服務很難精確定義，但人們卻知道如何感受它。在許多企業(yè)中，與顧客直接接觸的員工個人的服務質(zhì)量極大影響和左右著企業(yè)的服務水平和服務質(zhì)量。