企業(yè)的全球化環(huán)境要求現(xiàn)代管理者必須關(guān)注國際事務(wù)，這是以前的管理者所不必關(guān)心的問題。現(xiàn)代管理者必須學(xué)會開始用超越企業(yè)自身的國內(nèi)環(huán)境的眼光來考慮問題?，F(xiàn)在，企業(yè)的環(huán)境就是整個世界，而未來的情況更是如此。對于某些企業(yè)而言，國標(biāo)化的思維方式意味著尋找祖國之外的新市場；對于另一些企業(yè)而言，則意味著要讓自己變成在多個國家運作的多國(multinational)企業(yè)；對于其他一些企業(yè)而言，則意味著要成為跨國(transnational)企業(yè)，而不能讓自己的決策受到國家邊界的限制?，F(xiàn)代管理者必須把全球看作勞動力和材料的來源、生產(chǎn)場所及市場。21世紀(jì)的全世界經(jīng)濟是緊密聯(lián)系在一起的，各個主要經(jīng)濟體積極或消極的變化都會給整個世界帶來沖擊。
現(xiàn)代技術(shù)為全球化眼光創(chuàng)造了可能性，同時也迫使大家不得不具備全球化的眼光?，F(xiàn)在，國際差旅已經(jīng)變得非常普遍和迅捷，這一點要歸功于現(xiàn)代飛機的出現(xiàn)。通信衛(wèi)星讓各種形式的信息可以迅速地從一個國家傳送到另一個國家。在不同國度工作著的同一個公司的管理者們可以很方便地召開電視會議。諸如互聯(lián)網(wǎng)等通信技術(shù)打破了國界的限制，使得不同企業(yè)中的人們可以進行交互聯(lián)系，而用不著去關(guān)注地點和時間的問題。
技術(shù)的發(fā)展并不是現(xiàn)代管理者必須具有全球化眼光的惟一原因。區(qū)域貿(mào)易協(xié)定為我們打開了巨大的新型市場，同樣也可能會增加企業(yè)所要面對的各種競爭。北美自由貿(mào)易協(xié)定(NAFTA)打開了墨西哥、加拿大和美國的邊界，貨物、資金和服務(wù)都可以便捷地進行轉(zhuǎn)移。歐洲也采取了類似的步驟，鼓勵歐洲國家之間進行自由貿(mào)易。隨著12個歐洲國家加入了單一貨幣(歐元)體系，將會大大增進歐元使用者之間的自由貿(mào)易。
很多國家已經(jīng)取消或者計劃取消那些阻礙了其市場進入的各種貿(mào)易壁壘。很多拉美國家正在為了實現(xiàn)自由貿(mào)易而努力。韓國已經(jīng)允許外國公司在其境內(nèi)運營。不斷增加的韓國中產(chǎn)階級很想獲得高品質(zhì)的外國產(chǎn)品，這就為具有全球化眼光的管理者提供了一個富裕的新興市場。其他幾個東南亞國家也喜歡西方產(chǎn)品，而且非?？释屯鈬疽黄鸾⒑腺Y企業(yè)。
技術(shù)發(fā)展和市場變化相互結(jié)合起來，就為具有全球化定位的管理者們創(chuàng)造了一個巨大的機遇。加利福尼亞州的大型釀酒商們正在為自己的產(chǎn)品不斷地尋找著世界市場。他們的戰(zhàn)略原因非常簡單：國內(nèi)消費的增長率大約是每年5％，而日本的消費增長率則達到了令人驚訝的83％。
全球化機遇并不僅僅垂青大型企業(yè)。例如，位于新墨西哥州圣達菲(Santa Fe)的藍天天然飲料公司(Blue Sky Natural Beverage Co．)就已經(jīng)成功地進入了日本、新加坡以及英國的市場。雖然藍天公司只是一家小企業(yè)，并沒有跨國巨人企業(yè)的資源，但是它的創(chuàng)建者還是為自己的產(chǎn)品尋找到了一個新的市場，然后就為此而努力奮斗，終于成功地進入了這個市場。
全球化的思維方式給管理者提出了許多課題。一個顯著的困難是國家之間的語言差別。在各種不同的文化和情境中，各種詞匯具有各種不同的含義。對于很多西方人來說，利潤(profit)和市場(market)這兩個詞匯并不會令人產(chǎn)生消極的印象。同樣這兩個詞，無論是用英語還是俄語來表達，都會令很多俄羅斯管理者回憶起混亂和社會不公正，而這一點正是從前蘇聯(lián)時期所繼承下來的一種思維。與當(dāng)?shù)厣虡I(yè)人土結(jié)成合作伙伴，或者自己學(xué)會這種語言就可以幫助人們解決語言問題。
更多的困難是源自于各國間文化差異的那些問題。想要了解這些文化差異是非常困難的，因為外來者通常甚至無法知曉這些差異的存在。但是，文化差異仍然會影響到企業(yè)的以下事項：如何進入一個市場、對自己商品或服務(wù)進行市場營銷的方式、如何處理勞動法律以及如何建立一個忠誠的顧客基礎(chǔ)的問題。美國之外的麥當(dāng)勞餐館所提供的是其傳統(tǒng)的漢堡包系列產(chǎn)品，但是也會根據(jù)當(dāng)?shù)氐目谖哆m當(dāng)調(diào)整自己的菜單。顧客可以在印度新德里的店里吃到蔬菜的麥樂雞炸藍(McNugget)，而在烏拉圭蒙得維的亞的店里吃到McHuevo(一種含有煎雞蛋的漢堡包)。
很多文化差異出現(xiàn)在人員導(dǎo)向的空間和時間上。北美人在交談時通常會保持5.5–8英尺的距離。在拉美的文化中，人們則要站得更近一些。當(dāng)北美人在拉美人的祖國和他交談的時候，拉美人會向北美人靠近，這會讓北美人感到不舒服并向后退。那么，拉美人就可能會認為這個北美人是冷淡、疏遠的人，這是一種無意識的非語言行為溝通。
在各種文化中，時間取向和時間的意義也是不同的。拉美人要比北美人把時間看得隨意得多。北美人非常重視會面的準(zhǔn)時性，而瑞士人可能更加重視這種非語言行為。如果人們在會面時遲到的話，北美人或瑞士人可能會感到受到了侮辱，即便對方實際上并沒有要侮辱他們的意思。
埃及人通常不指望什么未來，對于超過一個星期以上的任何事情，對他們來說就什么都算不上了。南美人則會考慮到長達幾個世紀(jì)的長期問題，而不是北美人通常那種5年或10年的眼光。美國的蘇族印第安人(Sioux lndians)在自己的語言中并沒有“時間”、“等待”或“等待中”這樣的詞匯。當(dāng)來自不同國家的人們或來自文化多元化工作團隊的人們前來參加面對面商業(yè)會議的時候，你會很容易發(fā)現(xiàn)對時間問題的誤解。
跨國企業(yè)的管理者們所面對的一個主要問題是他們進行全球化分散運作所需的一整套價值觀的問題。他們是否希望自己祖國的價值觀能夠占據(jù)主導(dǎo)地位，或者他們是否會接受當(dāng)?shù)匚幕胁煌膬r值觀？那些想讓自己的國際單位保持祖國的價值觀的管理者，會聘用來自祖國的人來負責(zé)管理各個國際單位。而那些雇用當(dāng)?shù)厝藛T從事管理崗位的企業(yè)，通常會首先對這些當(dāng)?shù)厝藛T進行培訓(xùn)，讓他們適應(yīng)和接受企業(yè)的祖國的主要價值觀?；萜展揪驮谄淙澜绶秶鷥?nèi)的運營中采用了這種實踐方法。管理者們無論其國籍或在哪個國家工作，都必須要知道“惠普之路(HP Way)”。
文化差異還確定了可以接受的管理行為和對企業(yè)形式的偏好。一項大型的跨文化研究計劃發(fā)現(xiàn)，我們可以用五種維度來說明各個不同國家的管理差異和企業(yè)差異。這五種維度分別是：
- 權(quán)力距離：在一種文化中，人們所認可的不平等程度；
- 不確定性規(guī)避：對可預(yù)測性、結(jié)構(gòu)和穩(wěn)定性的重視程度；
- 個人主義：對單獨行動而不是作為群體一部分的個人行為的重視程度；
- 男性主義：對決斷力、武斷、獨立性和個人成就的重視程度；
- 長期取向：對堅持不懈、狀態(tài)和節(jié)儉的重視程度。
對于管理和企業(yè)而言，權(quán)力距離和不確定性規(guī)避維度的變化，具有特別重要的含義。下圖給出了幾個國家在這些維度上所處的位置。位于各象限中的國家的得分都處在各維度的高端或低端水平。而圖中央處的那些國家則處于中等水平。
第一象限國家的人們更樂于接受定義清晰的辦事程序和清楚的企業(yè)結(jié)構(gòu)。規(guī)則和程序引導(dǎo)了日常行為，而管理者只需處理意外事項。第二象限的國家則傾向于在協(xié)調(diào)工作時使用正式的職權(quán)，也傾向于使用簡單的企業(yè)結(jié)構(gòu)，從而就強調(diào)了高級管理層的作用。第三象限國家中的人們在對工作活動進行協(xié)調(diào)的時候，對正式規(guī)則和企業(yè)形式的依賴更少一些，而對直接的人際交往的依賴更多一些。第四象限的國家依賴于簡單的企業(yè)形式和直接監(jiān)督。位于本圖中央的國家則更依賴中層管理者來協(xié)調(diào)各項活動和確定想要的成果。因為在不同的文化中，對管理行為和企業(yè)形式的偏好也不同。