任何為某種商業(yè)目標(biāo)聚集在一起工作的團(tuán)隊或個人，都要達(dá)到四個相互影響的因素的要求：建立精簡的組織結(jié)構(gòu)、提供一些指導(dǎo)原則、少量的規(guī)定和程序、推薦工作方法。如果把這四個要求都做到位，那么就能減少那些并不創(chuàng)造價值的工作。
組織結(jié)構(gòu)
如果處理一件事物時有過多層次的參與，作一次決定就需要涉及過多的員工，這樣的組織結(jié)構(gòu)便會浪費(fèi)時間。參與決策的人越多，浪費(fèi)時間的可能性就越大。隨著組織決策所涉及的專業(yè)領(lǐng)域、功能和部門越來越多，減少冗余和過多的討論時間就變得更加艱難。
在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張時期，組織在雇用員工之前并沒有嚴(yán)格地評估其是否符合組織未來的需求。而開始一個項目之前也沒有對其進(jìn)行必要的評估，即便創(chuàng)造價值的潛力不大，現(xiàn)存的項目也會一直繼續(xù)下去。在經(jīng)濟(jì)整體增長的勢頭下，各個系統(tǒng)都運(yùn)轉(zhuǎn)正常并能達(dá)到目標(biāo)，在這樣的情況下，成功并不難。但當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢下滑，組織就要紛紛開始減員。這種情況會導(dǎo)致無數(shù)時間的浪費(fèi)，這些時間不僅僅是浪費(fèi)在裁員的時候，更是浪費(fèi)在對部門或組織未來生存能力的討論上。
工作量加大時一般的應(yīng)對措施是：如果我們要開始一個新項目，就需要更多的員工。但是增加員工并不是解決辦法。為什么不考慮所有的項目量，減少那些對組織績效影響很小甚至沒有影響，沒有必要完成的項目呢？問問你自己：我們?yōu)槭裁匆鲞@個項目，能夠帶來什么益處？如果取消那些項目對部門或組織都沒有負(fù)面影響，那為什么還要繼續(xù)做呢？
你很有可能聽說要建立一個“精簡的組織”，這不一定對。結(jié)構(gòu)簡單是對的，但過于簡單就不行了。建立一個精干且管理紀(jì)律嚴(yán)明的組織才是對組織及其員工負(fù)責(zé)的最佳方法。
指導(dǎo)原則
組織管理的指導(dǎo)原則一般來說決定了組織的運(yùn)營方式。它體現(xiàn)了組織的運(yùn)營理念。但是作為一名經(jīng)理人，你也應(yīng)該制定一套運(yùn)營理念。這種理念會帶有你的個人色彩，它會決定你的行事風(fēng)格和對工作的期望值，更會決定你將成為一個怎樣的經(jīng)理人。你是不是作風(fēng)積極？你能激發(fā)創(chuàng)意和創(chuàng)新嗎？你愿意接受新觀點嗎？你會挺身而出維護(hù)一位員工的利益嗎？你是否尊重每個人？依據(jù)你的部門的宗旨，這樣的問題還有很多很多。你的理念很有可能會或多或少地反映組織的理念。
但指導(dǎo)原則有時也會成為障礙。教育學(xué)家稱應(yīng)該讓原則深入人心，讓人們自覺遵守。但情況會一直這樣嗎？IBM公司曾發(fā)起一項旨在“照顧員工”的政策，但是它真的完全做到了嗎？在20世紀(jì)90年代初，IBM的首席執(zhí)行官們抱怨員工過得太舒服太隨意了。但又是誰讓他們變成這樣的呢？80年代這項政策開始實行時那些首席執(zhí)行官又對此有何意見？照顧員工是沒有錯，但是不能做得太過火。最終，IBM開始裁員，員工總數(shù)從1986年最高峰時的40.7萬人減少到1992年的32.5萬人。之后，IBM進(jìn)一步裁員。所以，組織必須定期審視這些原則和程序從根本上是否合情合理。
我一再談到經(jīng)理人應(yīng)該擁有積極進(jìn)取的作風(fēng)，這是管理工作的指導(dǎo)原則。但積極并不意味著每天換個新口味，讓組織陷入混亂。在提出新項目之前，必須把前一個項目完成。積極意味著高產(chǎn)。你不能嘴上強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造力和創(chuàng)新，但實際上卻無法提供創(chuàng)新所需的資源或基礎(chǔ)設(shè)施。你不能手上工作還沒完成就開始尋求新的主意。作為一名積極進(jìn)取的經(jīng)理人，你應(yīng)該能為支持你的員工挺身而出，而不是把問題交給組織的領(lǐng)導(dǎo)者，等著他們作決定。這些就是經(jīng)理人應(yīng)有的處事積極的表現(xiàn)，但一定要保持對個人的尊重。這些問題都要求在團(tuán)隊和個人的需求之間保持平衡。這些原則一定要讓部門成員能指導(dǎo)你帶領(lǐng)團(tuán)隊的前進(jìn)方向以及未來發(fā)展。這些信息都必須很明確，并且不能每次出現(xiàn)新的危機(jī)后就發(fā)生改變。
政策和程序
政策和程序是為了制定運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)而臨時制定的，并不是每個人都要細(xì)細(xì)研究每一項。但是和很多事情一樣，政策和程序也可能讓人抓狂。很多時候，政策和程序都包含數(shù)千頁的各項規(guī)定，如此事無巨細(xì)是因為各層機(jī)構(gòu)想保證所有的具體內(nèi)容都被有力實施。政策和程序固然重要，但如果因此而降低了績效，就應(yīng)該對其進(jìn)行調(diào)整甚至廢除。遺憾的是，那些編寫政策和程序的人一般不需要親自實施。他們在制定這些條文的時候很少或根本不考慮實施中可能產(chǎn)生的具體問題。政策里包含人力資源、技術(shù)、質(zhì)量、知識產(chǎn)權(quán)、繼續(xù)教育以及其他許多活動，甚至還包括采購鉛筆這類細(xì)節(jié)。
程序則描述特定活動進(jìn)行的過程，它可以提高或者降低績效。但程序不應(yīng)被描述得太過具體，否則就沒有個人決策的空間了。對某一行為的責(zé)任是不能被規(guī)定的。經(jīng)理人如果一心想得到工作成果，會繞過某些阻撓達(dá)到目標(biāo)的嚴(yán)格程序。這種由系統(tǒng)所導(dǎo)致的時間浪費(fèi)應(yīng)該得到控制。你應(yīng)該對所有程序都帶有懷疑的態(tài)度，并把他們降到最低。當(dāng)你對組織的政策和程序頭痛不已的時候，你應(yīng)該注意不要在自己的部門制定嚴(yán)格的政策和程序。
推薦的工作方式
被推薦的工作方式來自組織內(nèi)外的標(biāo)準(zhǔn)程序，其目的是為了避免重復(fù)制定。如果這些程序能為部門帶來很大的益處，那別的部門能否照搬呢？雖然這些推薦的方式不像程序那么嚴(yán)格，但也不能讓它們降低績效。即便兩個部門條件相似，對一個部門適用的方法并不一定在另一個部門適用。而且，這些標(biāo)準(zhǔn)程序并不是靜止、不可更改的。只有在能創(chuàng)造價值的情況下，標(biāo)準(zhǔn)程序的應(yīng)用才有益處。我們應(yīng)該花時間制定出新一代的工作方式，而不是光依靠那些因為被廣泛運(yùn)用而變得沒有競爭優(yōu)勢的方式，這樣才是明智之舉。