通過對外部環(huán)境信息的監(jiān)測和組織內(nèi)部優(yōu)劣勢分析所得到的信息，常常被用來預(yù)測要實現(xiàn)組織目標和戰(zhàn)略所需要的人力資源的供求狀況。預(yù)測是利用過去和現(xiàn)在的信息，估計未來的狀況。當然，對未來的預(yù)測也可能存在主觀上的錯誤。預(yù)測者知道，一旦預(yù)測所依據(jù)的條件發(fā)生變化，那么預(yù)測結(jié)果將會完全背離事實。通常來看，有著豐富經(jīng)驗的專業(yè)人員往往能夠準確預(yù)測組織的未來，制定出能使組織受益的長期規(guī)劃。
預(yù)測方法
預(yù)測人力資源的方法包括從經(jīng)理們的主觀猜測到精確復(fù)雜的計算模型。在某些特定的情況下，一些簡單的假設(shè)就足夠了，但是在另一些情況下，需要較為復(fù)雜的模型。詳細探討所有的預(yù)測方法已超出本文的范圍，但是一些較為重要的預(yù)測方法將作為重點加以介紹。
盡管需要一些復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型和統(tǒng)計技術(shù)，預(yù)測技術(shù)仍然需要將定量計算和定性判斷相結(jié)合。一些重要的因素必須由人力資源的專業(yè)人員如經(jīng)理和專家進行評估和加權(quán)，這些專業(yè)人員通常使用數(shù)學(xué)模型作為工具進行判斷和決策：
- 估計可以從下往上，也可以從上往下，但不容忽視的是行政管理人員通常要被問道：“下一年你需要多少人？”
- 拇指規(guī)則是將總的指導(dǎo)原則應(yīng)用到組織中的具體情景中去。例如，一項“一位執(zhí)行經(jīng)理需要配備五名下屬”的指導(dǎo)原則，將有助于預(yù)測某部門的下屬人員數(shù)這類事情。但是，需要提醒的是，需要根據(jù)不同的部門需要來調(diào)整這一指導(dǎo)原則。
- 德爾菲法主要用來征求專家們的意見。這種方法通過對各個專家分別發(fā)放問卷，并要求每位專家獨立地對未來情況進行預(yù)測，以收集他們的意見。緊接著將對這些意見進行整理，再把它們反饋給各個專家，并進行下一輪匿名的問卷咨詢。這一過程要持續(xù)好幾輪，直到專家們的意見趨于統(tǒng)一。德爾菲法可以被用來預(yù)測對人力資源管理人員和員工的需求數(shù)量。
- 名義小組與德爾菲法不同，它要求專家們面對面地進行討論。通常，專家們首先獨立地提出觀點，然后在小組中進行討論，最后整理出一個報告。
以各種各樣的統(tǒng)計和復(fù)雜運算為基礎(chǔ)的數(shù)學(xué)方法可以歸納如下：
- 回歸分析分析對不同因素與它們在過去的表現(xiàn)的相關(guān)關(guān)系進行統(tǒng)計比較。例如，總銷售額與零售渠道中的員工數(shù)量的對應(yīng)關(guān)系可以被用來預(yù)測員工數(shù)量，如果零售額增加30％，將需要多少名員工。
- 模擬技術(shù)模型是將現(xiàn)實中的情況以抽象的形式表現(xiàn)出來。例如，一個使用軟件來預(yù)測經(jīng)濟增長的計量模型可以被用來預(yù)測軟件開發(fā)人員的需求數(shù)量?？捎玫哪M技術(shù)很多，但是研究表明，只有很少的公司使用相對復(fù)雜的模擬技術(shù)。
- 生產(chǎn)率比率對每位員工的平均產(chǎn)出進行計算。計算結(jié)果可以結(jié)合銷售量來預(yù)測組織將來需要多少員工。例如，某公司可以使用生產(chǎn)率比率來預(yù)測它所需要的銷售代表的數(shù)量。
- 員工結(jié)構(gòu)比率可用來間接估計勞動力的需求。例如，如果一家企業(yè)通常是每25位生產(chǎn)工人配備一位主管，那么這個比例就可以幫助組織來預(yù)測它需要多少主管。
預(yù)測周期
人力資源預(yù)測應(yīng)該分為三個時間長度不同的階段：短期、中期和長期。最為普遍的是短期預(yù)測，通常是6個月到1年。這種水平的預(yù)測在組織中更為常見，因為短期預(yù)測所需要的未來假設(shè)很少。這些短期預(yù)測為組織當期的人員需求提供了最好的估計。相對而言，中期和長期預(yù)測就更為困難。中期預(yù)測通常需要對未來1～5年進行預(yù)測，而長期預(yù)測需要對未來5年以上進行預(yù)測。
預(yù)測人力資源需求
員工需求可以以整個組織為基礎(chǔ)或以各個部門為基礎(chǔ)進行預(yù)測。例如，我們可以預(yù)測組織將需要125名新員工，也可以預(yù)測組織明年銷售服務(wù)部需要25名新員工，生產(chǎn)部門需要45名新員工，財務(wù)部門需要20名新員工，人力資源部需要5名新員工，倉儲部門需要30名新員工。相比而言，這種部門細分使得人力資源的計劃制定能更好地確認組織所需的專業(yè)技能。
預(yù)測人力資源可以通過兩種框架來完成。一種方法是要考慮可能發(fā)生的崗位空缺，并以此作為人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。這種空缺產(chǎn)生的起因是員工晉升、調(diào)動、辭職而離開一個工作崗位。這種分析通常由組織中的最高職位開始，因為這些職位不可能再晉升到一個更高的職位。
以此為基礎(chǔ)，崗位規(guī)則(崗位說明)用來對應(yīng)于每個工作崗位和相應(yīng)等級。例如，一家金融組織或機構(gòu)的崗位說明指出，50％的分支機構(gòu)的經(jīng)理人選必須由顧客服務(wù)人員晉升，25％的人選來自職業(yè)銀行家，最后25％來自于新員工。但是預(yù)測專業(yè)人員必須清楚由此帶來的組織中的連鎖反應(yīng)，因為隨著一些員工的晉升，他們原來的工作崗位將出現(xiàn)空缺。繼續(xù)我們上面的例子，還需要對顧客服務(wù)人員及職業(yè)銀行家的需求做出預(yù)測。這種分析的總體目標就是，對人力資源的數(shù)量和類型做出準確的預(yù)測和評估。
預(yù)測人力資源供給
一旦對人力資源需求做出預(yù)測后，人力資源的可得性將要得到確認。預(yù)測人力資源的可得性必須同時考慮外部和內(nèi)部供給。雖然人力資源的內(nèi)部供應(yīng)比較容易估計，但是盡可能準確預(yù)測人力資源的外部供給也同樣重要。
外部供給
組織必須對企業(yè)潛在可得員工的外部供給進行準確估計。對于勞動力市場的人數(shù)、行業(yè)趨勢以及許多企業(yè)更為復(fù)雜的內(nèi)部相關(guān)因素必須加以認真考慮。下面是一些需要考慮的因素：
- 一個地區(qū)人口凈流出與凈流入；
- 流入或流出勞動力市場的人數(shù)；
- 從學(xué)校和大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生人數(shù)；
- 持續(xù)變化勞動力構(gòu)成；
- 接下來幾年的經(jīng)濟預(yù)測；
- 技術(shù)的發(fā)展與進步；
- 競爭對手的行為；
- 政府立法與壓力；
- 影響人們流入和流出勞動力市場的某些因素。
內(nèi)部供給
對內(nèi)部勞動力的供給要考慮到員工因晉升、平調(diào)和辭職而發(fā)生的工作崗位的轉(zhuǎn)換。而且內(nèi)部供給也會受到培訓(xùn)與開發(fā)計劃、調(diào)動與晉升制度以及退休政策等因素影響。
對于內(nèi)部勞動力供給，崗位替代分析是用來對某一職位進行人員供給預(yù)測的有效方法。它通過崗位替代圖進行預(yù)測。它是一種崗位延續(xù)計劃，用于了解潛在的人員變動、挑選候選人、晉升員工，以及對組織各個部門員工的辭職和退休情況進行趨勢分析。
轉(zhuǎn)換矩陣(或稱為馬可夫矩陣)可以把組織內(nèi)部人力資源模型化。這些矩陣以概率的形式簡單反映出每個崗位人員的變動比率。例如，在下面這樣一個簡單的矩陣中，對于某生產(chǎn)線的工人，在過去的12個月中，有20％的人離開了企業(yè)，沒有人晉升為經(jīng)理，15％的人晉升為監(jiān)督主管人員，65％的人還將留在原來的工作崗位上。這種轉(zhuǎn)換矩陣為計算機系統(tǒng)模擬組織內(nèi)部員工的流動趨勢提供了基礎(chǔ)。
在收集了所有數(shù)據(jù)并做出預(yù)測后，組織就擁有了制定人力資源規(guī)劃的必要信息。人力資源規(guī)劃的制定非常復(fù)雜，而且只是人力資源管理的初步階段。但無論它的復(fù)雜程度如何，人力資源規(guī)劃的目的就是要讓經(jīng)理們在組織發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上使勞動力供給與預(yù)測相匹配。如果現(xiàn)有員工具備必需的專業(yè)技術(shù)，則公司需要對現(xiàn)有員工進行技能培訓(xùn)或者從外部招聘合適的員工。同樣，如果人力資源規(guī)劃顯示它雇用了過多的人員時，公司的人力資源就相對過剩了。