直到1998年，可口可樂公司一直被視為美國公司的皇冠，最大、最知名的品牌。然而自那以后，這家公司已經(jīng)衰退得如此之快，《財富》雜志稱之為公司機(jī)能失靈的樣本案例。這里面最難堪的是無效的董事會。在6年的時間里，他們?nèi)蚊艘幻鸆EO，之后趕走了他，接下來又任命了一個極其缺乏經(jīng)驗(yàn)的CEO，多次驚動董事會出面支持他。此人粗暴地對待公司主要的合作伙伴，裝瓶商。他還得罪了歐洲的管制者和其他大公司的高管，如沃爾瑪和迪斯尼公司。最后，經(jīng)過一番高調(diào)地尋找繼任外部CEO未果之后。公司不得不任命了一位內(nèi)部人士出任CEO，此公已經(jīng)退休，過去曾經(jīng)被提名CEO而最后未能當(dāng)選。
不論是內(nèi)部或是外部的觀察家都認(rèn)為董事會對運(yùn)營干預(yù)過多。董事們年齡偏大而又行事傲慢，盡管其中包括了幾名在美國商界名聲赫赫的人物。董事會成員經(jīng)常投票反對產(chǎn)品多元化和與其他公司的合并。
盡管在領(lǐng)導(dǎo)上表現(xiàn)得一團(tuán)糟，但公司的財務(wù)績效一直不錯?？煽诳蓸返难b瓶商得到了極大的加強(qiáng)，削減了成本，提高了利潤，現(xiàn)金流也得到改善。2004年第1季度，企業(yè)利潤達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的11億美元。財務(wù)報表雖然好看，總體的市場形勢對可樂來說并不樂觀。董事會和高管理從一個戰(zhàn)略組合跳到另一個戰(zhàn)略組合。2003年，全球銷量增長已經(jīng)減慢到4％，在1997年的高峰期這一數(shù)字曾經(jīng)達(dá)到9％。由于對健康問題的關(guān)注和來自水和其他飲料的競爭，美國市場人均軟飲料消費(fèi)已經(jīng)連續(xù)5年出現(xiàn)下降。在此期間，其他品牌逐漸建立起自己的聲譽(yù)，像是星巴克咖啡和紅牛飲料。經(jīng)過20世紀(jì)90年代的積極開發(fā)后，可口可樂在全球范圍內(nèi)已經(jīng)沒有新的市場可以尋求增長了。
仿佛這些麻煩還不夠似的，2003年可口可樂被揭發(fā)其中層經(jīng)理在2000年采用欺騙的手法誘使?jié)h堡王參與其新產(chǎn)品冰凍可樂的促銷?？煽诳蓸饭镜膯T工編造了有關(guān)消費(fèi)對新產(chǎn)品態(tài)度的有利數(shù)據(jù)。結(jié)果可口可樂公司不得不向它最大的客戶之一道歉并賠償2100萬美元給漢堡王和連鎖加盟店。
一家飲料產(chǎn)業(yè)咨詢公司的總裁波克說，“可口可樂的整個商業(yè)模式亟待顛覆。碳酸飲料已經(jīng)有30多年的歷史，它不再是時尚了。”另一個令人擔(dān)心的問題是，可口可樂的歷任經(jīng)理們都把注意力集中在可口可樂過去所做的事情上，他們的目標(biāo)只是將同樣的事情做得更好一些。新任CEO艾斯戴爾(Neville Isdell)說，公司的使命是改進(jìn)碳酸飲料的運(yùn)營，從現(xiàn)有的品牌中獲得更大的收益。他認(rèn)為公司碳酸飲料產(chǎn)業(yè)所要做的只是繼續(xù)提高運(yùn)營水平，而公司的整體戰(zhàn)略仍然是正確的。艾斯戴爾堅(jiān)信碳酸飲料產(chǎn)業(yè)仍然有成長的機(jī)會。
為了擺脫低成長的困境，可口可樂的管理層采取了適度創(chuàng)新。2002年，香草可口可樂上市，另一款12聽“冰箱”包裝則可以方便地擺放在冰箱里面，占用空間少，擺放和取用都很方便?？煽诳蓸氛f自己還是世界上最大的非碳酸、非酒精飲料供應(yīng)商，占有7％的市場份額。
從總體上來看，可口可樂未能尋找到新的品牌來刺激增長。2001年公司進(jìn)行了兩次金額不高但引起了很大反響的收購，星球爪哇速溶咖啡和怒江果汁和茶飲料，不過結(jié)果都失敗了，不得不在2003年賣出。iFountain自動汽水販?zhǔn)蹤C(jī)據(jù)說可以提高飲料的質(zhì)量，但在餐廳受到冷遇?？煽诳蓸返闹饕放七€有可口可樂、健怡可樂、雪碧和芬達(dá)?？煽诳蓸分竿麑asani瓶裝水打造成為全球品牌，然而卻在歐洲受挫。在英國，這種瓶裝水被發(fā)現(xiàn)酸鹽超標(biāo)，而長期服用溴酸鹽可能導(dǎo)致癌癥。
可口可樂至今未能在功能飲料類別中建立有力的影響以對抗市場領(lǐng)導(dǎo)者紅牛。含有人參成分的功能飲料KMX至今反響平平，后來的Full Throttle也是一樣。一些抓狂的可口可樂裝瓶商不得不銷售其他公司的同類產(chǎn)品以免貨架落空。
可口可樂CFO法亞得說，“我確信軟飲料產(chǎn)業(yè)的銷量增長減緩很大程度是因?yàn)槲覀兺浟吮仨毑粩鄤?chuàng)新，讓消費(fèi)者們保持興趣?！薄拔覀兿Ｍ蔀槭澜缟献顑?yōu)秀的營銷公司，目前我們還不是?！?/p>
在歷史上，可口可樂不止一次克服了品牌疲軟。就在20年前，旗艦產(chǎn)品可口可樂似乎已經(jīng)過氣，公司企圖推出后來名聲不佳的新可樂。這一嘗試失敗了，但取代老可樂配方所引起的懷舊熱潮令經(jīng)典配方可樂的好日子又延長了10年。
為了促進(jìn)銷售，從幾年前開始可口可樂給予地區(qū)營銷商更大的權(quán)限，出現(xiàn)了一些非可口可樂風(fēng)格的廣告。在2000年美國的一個廣告片里，參加家庭聚會的老奶奶對現(xiàn)場沒有可口可樂供應(yīng)感到憤怒，對一名親戚大喊大叫，還用扶手椅打翻了餐桌。在德國的一個廣告中出現(xiàn)了一對穿著很少的夫婦調(diào)情的場景。這些廣告被撤銷了，公司也終止了“行動本地化”的政策。
在對公司經(jīng)營進(jìn)行考察后，一位商業(yè)報道記者總結(jié)說：
在美國市場上，從1982年健怡可樂之后，可口可樂再也沒有創(chuàng)造出任何暢銷的碳酸飲料。近年來，可口可樂的風(fēng)頭被百事可樂蓋住了。后者推出了市場成長更快的非碳酸飲料，如SoBe生命水和佳得樂。