有許多因素會(huì)影響員工的個(gè)人績效——他們的能力、努力程度和組織對(duì)他們的支持程度。這也是組織人力資源部門工作的一部分。準(zhǔn)確定位人力資源部門在組織中的角色取決于領(lǐng)導(dǎo)的期望和看法。正如其他部門的管理職能一樣，人力資源管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)被進(jìn)一步開發(fā)、評(píng)估和做適當(dāng)?shù)母淖儯允谷肆Y源部門在工作中對(duì)組織和個(gè)人的競爭能力有更大的貢獻(xiàn)。
個(gè)人績效因素
有三個(gè)主要因素影響著員工個(gè)人的績效。這三個(gè)因素是：(1)個(gè)人的工作能力；(2)努力程度；(3)組織的支持力度。三者的關(guān)系體現(xiàn)在下列管理公式中：
工作績效(P)=能力(A)×努力程度(E)×支持力度(S)
員工個(gè)人績效的提高取決于這三個(gè)因素的綜合作用。如果這些因素中的任何一個(gè)減弱或缺失，員工績效肯定會(huì)下降。例如，假使許多工人都有能力做好工作并認(rèn)真努力去做，但是組織提供的卻是過時(shí)的設(shè)備或上司的管理風(fēng)格引起了工人們的消極反應(yīng)。另一個(gè)例子是，在電話服務(wù)中心的顧客服務(wù)代表有能力做好工作，并且公司也給他們提供了很好的設(shè)備和支持，但員工個(gè)人非常憎恨自己整天被拴在電話旁邊，即使待遇優(yōu)厚，但由于他們本人不喜歡這個(gè)工作，因此就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)缺勤現(xiàn)象。在以上兩個(gè)例子中，個(gè)人績效顯然很低，問題的關(guān)鍵在于三個(gè)因素當(dāng)中的一個(gè)沒有發(fā)揮作用。個(gè)人動(dòng)機(jī)是經(jīng)常容易被忽視的因素，接下來將討論這個(gè)因素。
個(gè)人動(dòng)機(jī)
動(dòng)機(jī)是一個(gè)能引起個(gè)人行動(dòng)的內(nèi)在愿望。人們常常為某一個(gè)理由而行動(dòng)，即達(dá)到目標(biāo)。這樣，動(dòng)機(jī)就是具有目標(biāo)導(dǎo)向的驅(qū)動(dòng)力，需要、愿望和沖動(dòng)等都類似于動(dòng)機(jī)。正確理解動(dòng)機(jī)的含義非常重要，因?yàn)榭冃Ш推渌肆Y源所涉及的概念與動(dòng)機(jī)相互影響。
由于不同的管理學(xué)家都有他們自己的視角和模型，所以關(guān)于理解動(dòng)機(jī)的各種方法各有千秋。每一種理論都有助于人們對(duì)動(dòng)機(jī)的深入理解。
馬斯洛的層次需求論
這一理論是由美國社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出的。在這個(gè)理論中，馬斯洛把人的需求分為5種基本類型，每種類型處于一個(gè)特定的層次上，只有較低層次的需要得到滿足后，人們才會(huì)追求較高層次的需要。這5個(gè)層次分別是：(1)生理需要；(2)安全需要；(3)歸屬和友誼需要；(4)自尊需要；(5)自我實(shí)現(xiàn)需要。
技術(shù)先進(jìn)的現(xiàn)代社會(huì)通常能夠滿足人們的生理需要、安全需要和歸屬需要，因此人們將主要被尊重和自尊的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求所激勵(lì)。這種需求通常來自于工作本身的意義和價(jià)值。
赫茨伯格的雙因素論
弗雷德里克·赫茨伯格的激勵(lì)及保健理論，假設(shè)一類因素如激勵(lì)因素代表著較高的工作滿意度，而另一類因素如保健因素卻有可能引起人們對(duì)工作的不滿意。赫茨伯格關(guān)于管理和人力資源實(shí)踐的應(yīng)用，力圖說明盡管管理者小心翼翼地考慮保健因素以避免員工產(chǎn)生不滿意感，但還是無法激發(fā)人們更大的工作動(dòng)力。赫茨伯格認(rèn)為，只有激勵(lì)因素才能使員工投入更多的工作努力和熱情，從而提高員工的績效。但是接下來，其他學(xué)者卻質(zhì)疑兩組不同的因素是否真的像赫茨伯格所說的那樣可以被截然分開。
公平理論
人們都期望在工作中被公平對(duì)待，這種心理是公平理論產(chǎn)生的基礎(chǔ)。公平意味著人們將自己的付出和所得相比較。對(duì)某項(xiàng)工作的付出包括教育水平、年齡、工作經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)效率和能力等。所得包括工資、福利、承認(rèn)、成就、聲望等。這種所得既可以是有形的如經(jīng)濟(jì)上的好處，也可以是無形的如來自別人的認(rèn)同感和成就感。
個(gè)人對(duì)公平的理解和感受是處理績效和工作滿意度的關(guān)鍵因素，因?yàn)楣礁械漠a(chǎn)生來自于交換和與他人的比較過程。假設(shè)一位IT專家用他的才干和智慧以及努力來換取老板所給予的有形和無形的回報(bào)。為了較好地感受和衡量這種公平，他會(huì)下無意識(shí)地將自己的才智、能力和努力與公司內(nèi)外的其他人做比較。最后，這種理解無論正確與否都將對(duì)一個(gè)人投入和所得的看法產(chǎn)生影響。當(dāng)投入和所得不成比例時(shí)，這種不公平感就將產(chǎn)生。
另一種相關(guān)的理論是萊曼·波特和E. 勞勒提出的，他們認(rèn)為動(dòng)機(jī)產(chǎn)生于人們的期望。如果期望沒有被滿足，人們會(huì)認(rèn)為他們沒有得到公平的對(duì)待進(jìn)而產(chǎn)生不滿。
期望理論
這種理論認(rèn)為每個(gè)人的行為都是建立在他的期望以及滿足這些期望的內(nèi)容和方法的基礎(chǔ)上，這樣或那樣的行為將導(dǎo)致需要或期望的結(jié)果。行為和結(jié)果的三個(gè)關(guān)鍵方面如下所述：
- 努力和績效的聯(lián)系。員工感覺到通過一定程度的努力而達(dá)到工作績效的可能性。如果員工認(rèn)為無論他們怎樣努力工作都無法達(dá)到所要求的績效水平，那么他們的工作動(dòng)力就會(huì)消失。
- 績效和獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。員工對(duì)于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。
- 獎(jiǎng)賞和個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。如果工作完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)他的重要性程度。
這種激勵(lì)模型支持個(gè)人的努力程度不完全取決于獎(jiǎng)賞的高低。員工必須感受到他們有能力完成任務(wù)，而且較高的績效結(jié)果將換來較高的獎(jiǎng)賞，同時(shí)他們認(rèn)為這種獎(jiǎng)賞和他們個(gè)人所追求的目標(biāo)相一致。如果這三個(gè)方面同時(shí)得到滿足，員工的潛能和積極性將會(huì)被有效地激發(fā)出來。
員工激勵(lì)理論在激勵(lì)個(gè)人績效方面的應(yīng)用
公平和期望的概念指出，盡管動(dòng)機(jī)是復(fù)雜和個(gè)性化的，但管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)必須是全方位的。例如，管理者必須清楚到底是個(gè)人能力、績效與獎(jiǎng)賞的聯(lián)系，還是獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系導(dǎo)致了員工較低的工作努力程度。
如果努力和績效的聯(lián)系程度較低，管理者必須著手改善兩者的關(guān)系來激發(fā)更高的工作績效。如果績效和獎(jiǎng)賞的聯(lián)系程度較低，管理者必須找出提高兩者關(guān)系的方法。
許多企業(yè)花了大筆的錢，采用了各種各樣的方法激勵(lì)員工。例如，有企業(yè)邀請(qǐng)心理動(dòng)機(jī)方面的專家來做演講，以此激勵(lì)自己的員工。他們將這些人稱為“動(dòng)機(jī)教練”，這些人每次的演講費(fèi)用高達(dá)50000美元。有的企業(yè)發(fā)給員工T恤衫、杯子、書籍以及音像制品，以此來激勵(lì)員工。諸如此類的花費(fèi)每年要超過30億美元，這還不包括動(dòng)機(jī)培訓(xùn)方面的報(bào)酬費(fèi)用。然而，這些花費(fèi)的效果卻受到了質(zhì)疑，尤其是當(dāng)許多這種行為具有短期性的時(shí)候。
最后，管理者必須關(guān)注獎(jiǎng)賞和個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系，甚至當(dāng)員工能力和獎(jiǎng)賞都很高時(shí)，但員工卻不認(rèn)同這種獎(jiǎng)賞。獎(jiǎng)賞必須是員工個(gè)人所追求的，而不是管理者自己認(rèn)定的。總之，對(duì)于“我怎樣才能調(diào)動(dòng)下屬積極性”這個(gè)問題的回答，要求管理者必須全面診斷和衡量員工努力水平、個(gè)人能力和期望值這三個(gè)方面。正是由于這個(gè)原因，員工個(gè)人和組織之間關(guān)系成為人力資源管理的有機(jī)組成部分。