長期來看，企業(yè)要想生存，就必須自我顛覆。
但它們應(yīng)何時進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、改變核心產(chǎn)品或商業(yè)模式？這可能是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最艱難的抉擇。戰(zhàn)略變革阻礙重重：它會讓員工不安全感增強、客戶感到困惑，并帶來投資者反感的不確定性。變革的風(fēng)險也很高：根據(jù)本文作者的調(diào)查，如果企業(yè)業(yè)績良好、投資者滿意，下決心主動自我顛覆就格外艱難；除非行業(yè)顛覆迫在眉睫，企業(yè)很容易采取觀望態(tài)度、維持現(xiàn)狀。但等到顛覆真正發(fā)生時，自我顛覆為時已晚，Borders、Blockbuster（分別為美國連鎖書店、英國DVD租賃公司——譯者注）、康柏和柯達等都是前車之鑒。
那么，領(lǐng)導(dǎo)者怎樣判斷實施變革的時機？我們認為，5大戰(zhàn)略隱患（fault line）可能動搖企業(yè)的根基，覺察隱患的管理者能及早發(fā)現(xiàn)行業(yè)顛覆征兆、找出對策。我們總結(jié)出的這一理論框架可幫助管理者說服利益相關(guān)方支持變革行動，并幫助企業(yè)制定變革目標、設(shè)計變革方案。
只有顛覆威脅足夠明顯時，企業(yè)才有動力主動自我顛覆。我們總結(jié)出的5大隱患都關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營的根基。它們包括企業(yè)是否1）充分滿足客戶需求；2）使用正確的業(yè)績評估指標；3）在生態(tài)系統(tǒng)中定位準確；4）使用適合的商業(yè)模式；5）具備必須的人才和能力。
本文作者之一貝托里尼是安泰保險（Aetna）CEO，另兩位作者曾為該公司提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，因此我們將主要以安泰保險為例說明企業(yè)應(yīng)如何發(fā)現(xiàn)隱患并采取行動。本文還將引用雀巢、Netflix、施樂和Adobe的案例，這些企業(yè)在過去15年中都實施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。針對每種隱患，我們還設(shè)計了測試問題，幫助管理者診斷、預(yù)判顛覆性危機，并及早作出反應(yīng)。
發(fā)現(xiàn)隱患：以安泰保險為例
2010年貝托里尼就任CEO時，安泰保險有2200萬投保人，為美國第三大醫(yī)療保險公司。公司位列《財富》100強企業(yè)，在高度保守的醫(yī)療保險業(yè)中似乎居于有利位置：在2008-2009年的衰退中，數(shù)百萬人失業(yè)，也隨之失去雇主提供的醫(yī)療保險，但安泰保險在這一時期仍保持增長；2010年美國平價醫(yī)療法案給行業(yè)帶來了顯著變化，助力公司業(yè)績進一步走高。貝托里尼上任一年后，安泰保險年度凈利潤大增38%，形勢似乎一片大好。
然而自任期伊始，貝托里尼就開始在董事會上主張，安泰保險必須進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而不能僅僅是一家傳統(tǒng)醫(yī)療保險公司。貝托里尼本人曾險些因滑雪事故喪命，兒子又患有罕見癌癥，因此他對現(xiàn)行醫(yī)療體系深感不滿，這是他主張變革的個人動機。但貝托里尼的確發(fā)現(xiàn)了行業(yè)格局變動的征兆：雖然醫(yī)療保險業(yè)目前盈利狀況不錯，但可能很快被直接面向患者和醫(yī)療機構(gòu)的新服務(wù)模式取代。貝托里尼向董事會解釋，如果公司不主動自我顛覆，就可能逐漸走下坡路，或被新競爭者顛覆；而如果進行轉(zhuǎn)型、抓住新市場機會，到2020年營收有望翻番。
截至本文寫作時，安泰保險轉(zhuǎn)型遠未完成，當然也無法準確預(yù)測成敗。本文的目的并非描述安泰保險轉(zhuǎn)型的具體細節(jié)，而是逐一介紹我們總結(jié)出的企業(yè)面臨的5大戰(zhàn)略隱患——這一理論框架幫助貝托里尼和公司董事會在公司利潤飆升時，做出主動自我顛覆的艱難抉擇。
隱患1客戶需求
安泰保險成立近160年來，客戶主要是大企業(yè)、政府部門和大學(xué)等大型組織。這些大客戶往往委托本組織中的一個人或一個部門來選定保險方案，因此安泰保險擅長與代理人溝通，與實際投保人接觸則不多。
這恰恰成了安泰保險的戰(zhàn)略隱患。客戶內(nèi)部的薪酬福利管理者和保險談判代表想證明他們對本組織的價值，就要不斷進行所謂“創(chuàng)新”。這必然使得保險方案不夠?qū)嵱?，保費卻越來越高；還導(dǎo)致保險方案一刀切，使員工無法選擇最適合自己的賠付范圍。
貝托里尼認識到，安泰保險的主要客戶，即大型組織的福利管理者，不能充分代表投保人的個人利益。實際上，醫(yī)療保險公司這種只和中間人做生意的模式已引起反彈：雇主和員工開始主動搜尋更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，而且對價格越來越敏感。平價醫(yī)療法案使公眾更加關(guān)注醫(yī)療體系的龐大開支，及其對美國企業(yè)全球競爭力的影響。雇主開始將醫(yī)療開支轉(zhuǎn)移給員工，所提供醫(yī)保方案的免賠額和自付額更高。普通投保人醫(yī)藥費負擔增加，但也開始能利用谷歌和醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)站W(wǎng)ebMD等渠道獲取信息。這一切都使消費者開始尋求自主設(shè)計醫(yī)療方案，控制開支。
貝托里尼意識到，為保持行業(yè)地位，安泰保險必須重新打造產(chǎn)品和服務(wù)，滿足終端客戶對性價比的要求。這為貝托里尼的變革主張?zhí)峁┝擞辛σ罁?jù)。根據(jù)這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，一直是嚴格意義上的B2B企業(yè)的安泰保險必須增加B2C屬性，幫助消費者做出更明智的醫(yī)療消費決策。以往，由于將重點放在代理人身上，公司不了解其真正客戶的迫切需求：投保人想找到最適合自身情況的醫(yī)保方案；醫(yī)療機構(gòu)則希望提供高質(zhì)量、低成本的服務(wù)。
并非只有安泰保險一家企業(yè)意識到，在滿足未來客戶需求方面存在隱患。出于類似考慮，雀巢于21世紀初實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。1997年時，這家瑞士跨國企業(yè)是全球最大的食品生產(chǎn)商，70%的營收來自飲料、奶制品、巧克力和甜食等核心業(yè)務(wù)。但當時的CEO包必達（Peter Brabeck-Letmathe）卻擔心，面對快速變化的消費行為，雀巢的核心戰(zhàn)略可能難以持續(xù)。隨著消費者越來越熱衷于健康的飲食和生活方式，包必達和其他高層擔心，雀巢可能無法滿足未來消費者的需求。
借用包必達對股東、合作伙伴、員工和其他利益相關(guān)方的解釋，雀巢“做出戰(zhàn)略決策，將從一家成功的食品飲料企業(yè)轉(zhuǎn)型為以研發(fā)和市場為導(dǎo)向的營養(yǎng)和健康服務(wù)集團”。這意味著雀巢需要發(fā)現(xiàn)具體的健康消費需求，并開發(fā)產(chǎn)品、建立品牌以滿足這些需求。15年后的今天，雀巢的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入只占總收入的47%；由于著力滿足未來消費需求，雀巢得以保持增長。
診斷方法
為診斷本公司在滿足客戶需求方面是否存在隱患，管理者可從盈利狀況最佳的客戶、盈利狀況最差的客戶，以及潛在客戶中各選10家進行溝通。不要直接要求對方評價你的企業(yè)，而要去了解對方在經(jīng)營、社會責(zé)任和心理方面的訴求，以及在追求目標過程中遇到哪些困難。以下問題可供參考：
- 每類客戶最主要的未獲滿足的需求是什么？不同類型客戶的需求有何異同？（以安泰保險為例，它的主要客戶包括企業(yè)薪酬福利管理者、醫(yī)療機構(gòu)以及實際投保人。）
- 我們的潛在客戶是否出現(xiàn)未獲滿足的需求？如果是，新競爭者是否能抓住這個機會？
- 客戶是對我們的產(chǎn)品本身忠誠，還是只因缺少其他選擇？如果有其他選擇，客戶是否會放棄我們？
- 作為B2B公司，我們的直接客戶和終端客戶是否有利益沖突？
- 新技術(shù)是否更容易滿足終端客戶的需求？
隱患2業(yè)績指標
行業(yè)面臨轉(zhuǎn)折之際，傳統(tǒng)業(yè)績指標可能有欺騙性，企業(yè)有時會因此吃大虧。有些指標過去能有效衡量企業(yè)表現(xiàn)，但如果仍依賴這些指標，企業(yè)雖然短期可能表現(xiàn)良好，長期來看卻可能業(yè)績下滑，甚至難以為繼。
長期以來，安泰保險的一個主要評估指標是保險方案的多元性。企業(yè)和大型機構(gòu)的福利管理者希望保險方案在一定費率范圍內(nèi)覆蓋盡可能多的醫(yī)師和醫(yī)院，盡量滿足員工需求。在這種條件下，“創(chuàng)新”意味著擴大投保人的醫(yī)療服務(wù)選擇范圍，給予雇主更多設(shè)置福利的選項。
安泰保險意識到最重要客戶可能很快改變，隨即認定必須換種方式評估其產(chǎn)品和服務(wù)的價值。貝托里尼個人的就醫(yī)經(jīng)歷更讓他堅信，安泰保險的主要業(yè)績評估指標未能充分反映終端客戶需求。雖然保險方案選擇很多，但非常復(fù)雜、費用高，也不人性化。醫(yī)療服務(wù)的實際質(zhì)量沒有保障，而且很多就診和檢查毫無必要。
隨著醫(yī)療成本持續(xù)走高、保費的上漲不斷被轉(zhuǎn)嫁給投保人，安泰保險意識到整個行業(yè)需要從3方面衡量產(chǎn)品和服務(wù)的價值。借用一家公益游說團體的說法，醫(yī)療體系須追求“3重目標”：改善就醫(yī)體驗、提升公眾健康水平和降低成本。這才是未來客戶最看重的價值。
為實現(xiàn)新的3重目標，醫(yī)療保險企業(yè)需改變評估業(yè)績的方式。幾十年來，安泰保險專注于擴大用戶群、降低風(fēng)險敞口；但隨著醫(yī)療服務(wù)市場進入新階段，客戶保留變得更重要。如果患者群更穩(wěn)定，醫(yī)療機構(gòu)便可通過采取整體措施來更好地預(yù)防疾病，并做好就醫(yī)時間和場所的協(xié)調(diào)，從而提升服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)療體系應(yīng)更關(guān)注客戶保留而非客戶獲取，給雇主和醫(yī)療機構(gòu)更多時間，讓它們對疾病預(yù)防和公眾健康的投入取得更大成效。
為強化3重目標的重要性，貝托里尼把安泰保險變成實驗室，為公司5萬名員工提供一系列健康項目，包括健身中心、健康餐食，以及瑜伽、冥想、專注性訓(xùn)練和按摩等輔助保健項目。貝托里尼認為，這些措施將降低公司整體醫(yī)療費用，提升員工的健康度和幸福感。之后的調(diào)查顯示，員工的壓力感降低28%，睡眠質(zhì)量提升20%，身體疼痛感減少19%。公司醫(yī)療費用得以降低，工作效率獲得提升。未來，個人客戶將是醫(yī)療保險企業(yè)競爭的重點，上述指標可幫助安泰保險衡量個人客戶的滿意度。
意識到傳統(tǒng)評價指標不可信的，還有開發(fā)了Photoshop和Illustrator的軟件巨頭Adobe。
2008年時，Adobe是僅次于微軟的世界第二大桌面軟件公司。但在一系列戰(zhàn)略會議后，CEO山塔努·納拉延（Shantanu Narayen）和公司高層得出結(jié)論，Adobe不能停留在傳統(tǒng)桌面軟件領(lǐng)域，甚至需要重新思考“服務(wù)專業(yè)內(nèi)容開發(fā)者”這一核心使命。
在成立的頭25年中，Adobe的主要業(yè)績評價指標是軟件包的授權(quán)（銷售）數(shù)量。但客戶真正需要的是提升網(wǎng)站流量和收入，而不僅是精美的文檔。意識到公司服務(wù)和客戶需求脫節(jié)后，納拉延將公司產(chǎn)品整合為兩大類云服務(wù)。Adobe的核心部門數(shù)字媒體事業(yè)部提供創(chuàng)意云（Creative Cloud）服務(wù)，內(nèi)含19種程序，按年訂閱，費用合每月50美元。新成立的數(shù)字營銷事業(yè)部則提供營銷云（Marketing Cloud）訂閱服務(wù)，內(nèi)含8種程序和應(yīng)用。
采取變革行動后，Adobe需評估其效果。公司選擇的核心評估指標是月度和年度訂閱數(shù)（包括注冊和更新），而非軟件包的銷售量，結(jié)果顯示兩個業(yè)務(wù)板塊都取得了理想成績。由于識別出用戶需求方面的隱患，Adobe實施變革，其運營模式成功地從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)到與用戶構(gòu)建長期關(guān)系上。
診斷方法
為確保本企業(yè)使用正確的業(yè)績評估指標，管理者可召集跨部門會議，分析現(xiàn)行指標是否與用戶需求保持一致。要勇于挑戰(zhàn)指標背后的邏輯。以下問題可供參考：
- 我們知道客戶真正看重什么嗎？我們產(chǎn)品和服務(wù)的表現(xiàn)是否符合客戶對價值的定義？
- 未來客戶對“高質(zhì)量”的定義是否會與今天的客戶不同？
- 我們的客戶滿意度與財務(wù)指標關(guān)聯(lián)性有多強？我們的客戶滿意度數(shù)據(jù)是否像財務(wù)數(shù)據(jù)一樣強勁？
- 我們評估的是數(shù)據(jù)還是結(jié)果？如果評估結(jié)果，那是對客戶重要的結(jié)果還是對我們重要的結(jié)果？
- 從客戶需求角度看，我們的產(chǎn)品或服務(wù)是否功能過多、太過復(fù)雜？
- 是否可以根據(jù)未來客戶需求引入新的評估指標？
隱患3行業(yè)定位
在成熟壯大過程中，企業(yè)一般會涉足更多業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果有其他企業(yè)進入你的地盤，而且成本更低，你就面臨第三類隱患：其他競爭者開始提供與你相同的產(chǎn)品或服務(wù)。
安泰保險核心業(yè)務(wù)受到兩方面的顛覆性威脅。首先是平價醫(yī)療法案重點推出的“醫(yī)保交易所”（health exchange）。這類網(wǎng)絡(luò)平臺兼有政府和私營機構(gòu)參與，并有第三方為個人消費者提供咨詢服務(wù)。醫(yī)保交易所提供的產(chǎn)品和信息與以往大不相同，改變了雇主和員工選擇醫(yī)保的方式。韜?；輴?、怡安翰威特等幫助雇主和員工解決醫(yī)療難題的咨詢機構(gòu)，均已成為數(shù)十億美元級企業(yè)。這些企業(yè)為消費者建立便捷的交易平臺，讓醫(yī)保企業(yè)直接互相競爭。這些曾為安泰保險的客戶提供咨詢服務(wù)的機構(gòu)，現(xiàn)在突然成了安泰保險的直接競爭者。
其次，自2013年起安泰保險發(fā)現(xiàn)，醫(yī)療集團等醫(yī)療服務(wù)提供方開始涉足醫(yī)療保險公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)：為特定患者群體承擔醫(yī)療財務(wù)風(fēng)險。這使得包括安泰保險在內(nèi)的醫(yī)療保險公司面臨去中介化的危險，它們的存在理由，即為醫(yī)療服務(wù)的供給方和需求方牽線，可能將不復(fù)存在。
再看其他例子。施樂公司也曾發(fā)現(xiàn)它在行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的定位開始模糊。20世紀90年代末，由于佳能和理光等亞洲企業(yè)的參與，復(fù)印機和打印機市場迅速商品化。同時，企業(yè)客戶開始將機器購買和維護外包給小型第三方公司，后者專門為客戶省錢。這都給施樂的盈利造成壓力。
2001年，新任CEO安妮·麥卡伊（AnneMulcahy）和公司高層決定實施轉(zhuǎn)型，減少公司對制造業(yè)務(wù)的依賴，專注于業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)。施樂將不僅提供機器，更將幫助企業(yè)承擔技術(shù)支持、財務(wù)和客戶關(guān)系管理等職能。通過在企業(yè)服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)中重新定位，施樂發(fā)現(xiàn)了新增長路徑。15年后的今天，施樂原有核心業(yè)務(wù)衰落，而商業(yè)服務(wù)部門貢獻近60%的營收。
診斷方法
為判斷本企業(yè)在行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中地位穩(wěn)固與否，管理者可以進行外圍偵查——搜集初創(chuàng)企業(yè)、相鄰市場企業(yè)、過往合作方和供應(yīng)商的信息，分析它們有無潛力滿足現(xiàn)有客戶和未來客戶需求。一個實用方法是，列出10家可能的競爭者，并考慮以下問題：
法規(guī)和技術(shù)等外部環(huán)境變化是否降低了我們行業(yè)的進入壁壘，或改變了客戶消費我們產(chǎn)品的方式？
- 是否有外部力量削弱了我們在行業(yè)中存在的價值？
- 是否正出現(xiàn)可能顯著改變行業(yè)生產(chǎn)成本的顛覆性技術(shù)？
- 客戶是否開始將我們的服務(wù)外包給第三方或自行解決問題？
- 我們的行業(yè)是否在擴張、引入新競爭者？行業(yè)中重要競爭者是否在合并（這預(yù)示著以傳統(tǒng)方式賺錢將不再容易）？
隱患4商業(yè)模式
成熟企業(yè)常常過于依賴現(xiàn)有商業(yè)模式，陷入自滿。但過去至今一直有效的商業(yè)模式，不一定能幫助企業(yè)在未來取得成功。
以安泰保險為例：在醫(yī)療費用上漲時期公司財務(wù)表現(xiàn)強勁，這意味著雖然現(xiàn)行商業(yè)模式能為公司帶來利潤，但并未很好地服務(wù)雇主或個人消費者。現(xiàn)行商業(yè)模式專注于盡可能使保費總額高于賠付總金額。保費高企而賠付嚴格受限，這是2010年前后社會對醫(yī)療保險公司的最大不滿。
由于已意識到前3項隱患，安泰保險開始主動尋找新盈利點。公司確定兩項商業(yè)模式創(chuàng)新方案。首先，安泰保險在康涅狄格州總部設(shè)立個人客戶事業(yè)部，開始將核心業(yè)務(wù)模式由B2B轉(zhuǎn)向B2C。公司開始直接面向個人客戶開展宣傳，并建立網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，為個人客戶產(chǎn)品2016年上線做準備。由于要承擔自付費用和部分保費，投保人負擔醫(yī)療費用比例已達40%，很快將超過50%。在此情況下，安泰保險決定創(chuàng)建自己的醫(yī)保交易所，個人客戶可以像逛亞馬遜一樣在網(wǎng)站上選擇醫(yī)保方案。
第二項創(chuàng)新與醫(yī)療服務(wù)提供方相關(guān)。安泰保險準確預(yù)見到，醫(yī)療機構(gòu)將更有意愿負擔特定患者群體的醫(yī)療財務(wù)風(fēng)險，因此決定向醫(yī)療機構(gòu)提供傳統(tǒng)精算服務(wù)外的其他風(fēng)險管理服務(wù)。公司為此在丹佛和硅谷設(shè)立了Healthagen事業(yè)部，任務(wù)是幫助醫(yī)療機構(gòu)在提升公眾健康水平的同時控制成本和風(fēng)險。貝托里尼認為，這個新項目將使公司有機會成為醫(yī)療體系中的大數(shù)據(jù)引擎。
商業(yè)模式創(chuàng)新的經(jīng)典案例還有Netflix，該公司的發(fā)展歷程充分表明，企業(yè)必須想明白是否需要超越現(xiàn)有核心商業(yè)模式，而且變革時機極其重要。1997年瑞德·哈斯廷斯（Reed Hastings）創(chuàng)立Netflix時，他設(shè)計的商業(yè)模式是繞過Blockbuster這樣的實體店，以郵寄訂閱模式向用戶提供DVD租賃服務(wù)。盡管初期取得巨大成功，哈斯廷斯卻意識到另一場顛覆已不可避免，即內(nèi)容消費轉(zhuǎn)向流媒體服務(wù)。
由于帶寬限制、用戶阻力，以及好萊塢對新生意的抗拒，流媒體業(yè)務(wù)起初似乎不具吸引力。但哈斯廷斯仍決心擁抱新事物，不過他后來承認自己有些操之過急。2011年Netflix宣布將取消郵寄業(yè)務(wù)、專注于流媒體，導(dǎo)致數(shù)十萬用戶取消訂閱。哈斯廷斯承認并改正錯誤，決定保留郵寄業(yè)務(wù)并與新業(yè)務(wù)并行開展。
不過哈斯廷斯的眼光又一次得到驗證：Netflix 在加速向流媒體服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型并開始推出自制內(nèi)容后，營收3年即翻番。發(fā)現(xiàn)隱患后，即便過早采取行動，也總比等形勢完全明朗后再行動要好。
診斷方法
為判斷本企業(yè)商業(yè)模式是否存在隱患，管理者可評估現(xiàn)有商業(yè)模式是否適應(yīng)新競爭情境，以及能否滿足新的業(yè)績評價標準。（《哈佛商業(yè)評論》2008年12月刊《重塑商業(yè)模式》（“Reinventing Your Business Model”）一文討論了商業(yè)模式分析方法，作者為馬克·約翰遜（Mark W. Johnson）、克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）和海寧·卡格曼（Henning Kagermann））。以下問題可供參考：
- 本行業(yè)是否有新競爭者采用不同的商業(yè)模式，即便目前該模式從財務(wù)角度看沒有吸引力？
- 我們獲取利潤的方式是否與客戶價值相協(xié)調(diào)？客戶是否對漲價或增加收費項目不滿？
- 我們現(xiàn)行商業(yè)模式的核心部分，如價值主張、資源和流程以及主要利潤點等，是否具有可持續(xù)性？外部力量或新競爭者是否可能對其中任何一部分造成威脅？
- 隨著行業(yè)發(fā)生變化，現(xiàn)行商業(yè)模式背后的戰(zhàn)略預(yù)設(shè)，即關(guān)于風(fēng)險、差異化和增長方式的基本判斷是否仍然成立？
隱患5人才和能力
企業(yè)管理者最應(yīng)該做的事情之一，就是不斷分析哪些技能、能力和架構(gòu)能夠幫助組織在未來取得成功。如果企業(yè)存在戰(zhàn)略隱患，將很難實現(xiàn)目標。第5種隱患的特殊之處在于，只有發(fā)現(xiàn)前4類隱患，管理者才可能清晰地看到它。但如果管理者感覺到本企業(yè)的人才資源不足以應(yīng)對未來挑戰(zhàn)，那么企業(yè)多半已偏離正軌。
在謀劃安泰保險未來的過程中發(fā)現(xiàn)諸多戰(zhàn)略隱患后，貝托里尼認定公司最大的風(fēng)險在于人才：公司面臨的緊迫任務(wù)不僅是找到擁有合適技能的人，更是要設(shè)法培養(yǎng)員工探索未知的勇氣。這也是為什么安泰保險將技術(shù)導(dǎo)向的Healthagen事業(yè)部設(shè)在丹佛和硅谷而非總部。相比保險方案設(shè)計人才，公司更需要開發(fā)健康管理軟件的專家，而在上述兩地更易找到這類人。貝托里尼相信Healthagen對安泰保險的轉(zhuǎn)型具有關(guān)鍵意義，并公開表示這個新項目“將徹底顛覆現(xiàn)有的保險業(yè)”。
雀巢、Adobe和施樂都有類似經(jīng)歷，意識到需要新型人才來幫助它們戰(zhàn)勝行業(yè)中的顛覆力量。雀巢向消費者營養(yǎng)健康服務(wù)轉(zhuǎn)型，因此需要一系列新能力，涵蓋消費文化研究、微生物學(xué)和健康經(jīng)濟學(xué)等。公司為此大幅提高研發(fā)開支，開設(shè)雀巢營養(yǎng)科學(xué)院，開始與大學(xué)展開廣泛合作，并聘請數(shù)百位博士后研究人員。
Adobe則需要在數(shù)字營銷這一新領(lǐng)域增強能力，以完成營銷云服務(wù)目標。為實現(xiàn)向企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，施樂需從十幾個不同行業(yè)聘請數(shù)千位專業(yè)人士。所有這些企業(yè)對新型人才和新組織架構(gòu)的需求都極其強烈，因此戰(zhàn)略性收購都是它們轉(zhuǎn)型方案的重要組成部分。
診斷方法
管理者可利用以下問題判斷本企業(yè)的能力和組織架構(gòu)是否存在隱患。
- 為滿足未來客戶需求，我們是否需要引入新技能？
- 我們是否有足夠多愿意積極投身未來轉(zhuǎn)型的年輕領(lǐng)導(dǎo)者？
- 我們企業(yè)和行業(yè)是否難以吸引技術(shù)人才？
- 我們的領(lǐng)導(dǎo)者是否主動負起人才管理的責(zé)任？還是交由HR部門代理？
建立新戰(zhàn)略
根據(jù)企業(yè)5大戰(zhàn)略隱患的理論框架，安泰保險面臨重大顛覆威脅，但同樣有機會在未來取得成功。由于及早發(fā)現(xiàn)問題，貝托里尼能夠從容推動變革。安泰保險有足夠資本為未來發(fā)展投資；更重要的是，2010年時，安泰保險是行業(yè)中不多的既具備精算能力又擁有必要數(shù)據(jù)的公司，因此能建立新的盈利模式，即以較低成本提升公眾健康水平，從而告別越來越不受歡迎的高費用、側(cè)重賠付管理的醫(yī)保模式，這正契合醫(yī)療體系改革的關(guān)鍵點。由此，安泰保險將有機會逐漸占領(lǐng)行業(yè)新空間。
在任何情況下，推動企業(yè)主動自我顛覆對管理者都是挑戰(zhàn)；如果變革需要長期過程，管理者遇到的阻力尤其大。哈斯廷斯第一次提出Netflix轉(zhuǎn)型方案時會受挫，但他明白，需要數(shù)年時間才能讓利益相關(guān)方真正理解變革的前景；雀巢、Adobe和施樂的領(lǐng)導(dǎo)者同樣如此。這些企業(yè)的轉(zhuǎn)型目前仍在進行中。
通過綜合分析自身戰(zhàn)略隱患和行業(yè)前景，安泰保險明確了戰(zhàn)略方向。但大部分醫(yī)療保險企業(yè)直到最近才跟上節(jié)奏。2015年7月，安泰保險以370億美元收購?fù)瑯I(yè)競爭對手Humana，交易完成后公司規(guī)模仍位列行業(yè)前三。貝托里尼告訴投資者，這樁交易將鞏固安泰保險的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但也將“加快向個人客戶醫(yī)療服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型”。
雖然轉(zhuǎn)型過程可能漫長，但我們提出的企業(yè)戰(zhàn)略隱患理論框架將幫助組織清晰認識問題，并克服變革途中必然出現(xiàn)的困難和阻礙。這一框架可幫助領(lǐng)導(dǎo)者把握企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，在管理層中建立信心，并爭取利益相關(guān)方支持，在情勢變得窘迫之前以及時間和資金充裕的條件下，從容實施變革方案。