組織中的許多決策，尤其是有重大影響的決策是由集體制定的。而當群體成員面對面交流或相互作用時，就會形成潛在的群體思維，他們會自我檢討并對其他成員造成壓力，頭腦風暴法是為了克服阻礙，產生創(chuàng)造性方案的一種簡單方法。
1950年，艾利克斯·奧斯本發(fā)明了頭腦風暴法，它在于強調一組成員的思想，通過激發(fā)他們的創(chuàng)造性思維解答問題。
各組織愿意選擇奧斯本的方法是因為，隨著社會發(fā)展和企業(yè)技術工藝的不斷進步，需要不斷創(chuàng)造新的產品和服務滿足日益變化的需求。
對于許多組織來說，奧斯本的頭腦風暴法都是一張王牌，不必再用盡心思地激勵某個人想辦法，而只需集中一組成員，讓他們各抒己見，彼此爭論，這樣很快就能得出解決問題的辦法。
然而這種理念，像管理中的其他理念一樣已失去了它往日的光輝。但是它所蘊含的思想對今天的管理仍然大有幫助。
每一個商業(yè)問題，無論是實踐問題還是經驗問題，而且無論他要求有什么樣的想法提出，都可以用頭腦風暴法解決，但它更適用于短期內高度集中的問題的處理，它可以有效地在短時間之內發(fā)揮員工最大潛能，繼而想出解決辦法。
案例：
- A公司是一家經營香料的公司，他們決定今年進軍香水市場。艾里·萊娜是公司的營銷部經理，她對總經理說：“研發(fā)部已經開發(fā)出了一種我們一直在尋找的那種產品，現在我們需要的只是給這個產品命名。”總經理同意集合10到12個公司內最具創(chuàng)造性的員工，1小時后，他們就在頭腦風暴法的幫助下解決了150種新產品的名字。
- 經理喬·史密斯決定了這是最后底線，他讓老板按按鈕，他已經檢修過了所有機器并且召開了一次開放性的會議，他曾經使用過頭腦風暴法，這次又使他記起了機器制造者曾經說的話。然后他說：“上個月我們的生產被迫打斷了好幾次，都是因為機器的故障，我希望你們能提供盡可能多的意見幫助改善這批機器的設備環(huán)境，一旦這組成員開始使用頭腦風暴法，建議就像潮水一般涌來，不到半個小時，史密斯已經得到20多個建議，而且在這些建議中，他可以挑出5或6種用來改善設備環(huán)境。
以下是使用頭腦風暴法的幾個步驟：
1.目光集中在那些需要處理的問題或情況上。奧斯本指出：“像提出怎樣引進一種新元素進入生產”這種問題太寬泛了，它應該被分解為3個小問題，如：
- 引進新材料生產衣服的設想。
- 引進新元素建造房屋的設想。
- 引進新元素制造產品。
2.準備一間會議室，要有熟悉頭腦風暴法的會議領導，還要有一組合格的——即有創(chuàng)造性的、思維活躍的成員。在會議中，會議領導應積極帶動會議氣氛，不要使氣氛太緊張，因為壓抑氣氛很容易使他們感覺不舒服而使創(chuàng)造力受限，而且如果成員們不積極參與，就達不到頭腦風暴法的作用。
3.找人記錄討論的結果。最好不要找一個打字員記錄，因為他們當時會有許多人同時說出想法，如果因沒記下而讓他們復述的話，很容易遺漏幾種想法，而且造成沒必要的延誤，也可以用錄音機作為筆記的輔助工具，用于記錄一些遺漏的信息。
4.指示組員會議的原則：
- 人們應該盡可能多、盡可能快地提出自己的建議。
- 不用有任何顧慮?？梢哉f出任何你腦中閃現的想法，不用擔心你的想法是否太古怪等。
- 沒有批評。這是很重要的原則，尤其是會議領導者不能妄自下定論說誰的結論老套，誰的結論不會起作用等。
- 對建議要有數量要求。這是此方法惟一有價值的地方，只有了相當的數量，才能從中追求高質量。
- 要保證記錄員完整地記錄建議的內容，用正確的詞語表述了原建議的基本思想。
- 當你覺得會議氣氛安靜下來了，適當中斷會議。
- 對建議做估計評價。這個工作最好由一小組，甚至是由一個人來完成，從大量的建議中挑出5到10個最有用的建議。
- 對其進行加工精煉和改進。評價委員在挑選建議的時候，對待那些需要加工的材料，進行必要的精煉和改進，如把兩個可能一致的建議融進一個有效的建議中，這就更加提高了建議的質量。
- 最后要總結報告，讓那些員工看到他們努力的反饋，這項工作很有必要，除非你以后不再需要他們的建議了。