在單一業(yè)務(wù)公司中，管理層需要制訂相關(guān)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)其在單一行業(yè)環(huán)境中的成功經(jīng)營；而在一個(gè)多元化公司里，公司管理層要對(duì)多個(gè)行業(yè)環(huán)境進(jìn)行評(píng)估并制定一系列的經(jīng)營戰(zhàn)略，即為多元化公司經(jīng)營的每一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域制定各自相應(yīng)的戰(zhàn)略。多元化公司必須制定公司戰(zhàn)略以改進(jìn)公司總體業(yè)務(wù)品種的績效，并確保各個(gè)業(yè)務(wù)之問的戰(zhàn)略一致性。
類似于單一業(yè)務(wù)公司，多元化公司的戰(zhàn)略制定也涉及公司層面的管理者與其他組織層面的管理人員之間的雙向影響。在大多數(shù)多元化經(jīng)營的公司中，總公司的管理者會(huì)將相當(dāng)大的戰(zhàn)略制定權(quán)授予每項(xiàng)業(yè)務(wù)的主管人員，由后者來制定適合其業(yè)務(wù)所處特定行業(yè)和競爭環(huán)境的經(jīng)營戰(zhàn)略，而總公司的管理者則要確保這些戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出良好的績效。另外，總公司管理者肩負(fù)著為多元化公司制定總體的或者說公司戰(zhàn)略的職責(zé)，其內(nèi)容包括以下四個(gè)方面。
1.選擇欲進(jìn)入的行業(yè)及確定進(jìn)入方式
公司經(jīng)營多元化決策要求管理層確定哪些行業(yè)具有最好的成長前景，以及決定是采用獨(dú)自新建、收購目標(biāo)行業(yè)中的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，還是與另一家公司進(jìn)行合資或結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來進(jìn)行多元化。
2.尋找機(jī)會(huì)將跨業(yè)務(wù)間的價(jià)值鏈關(guān)系轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢(shì)
在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配的業(yè)務(wù)多元化公司比缺乏戰(zhàn)略匹配業(yè)務(wù)的多元化公司更可能獲得“1+1=3”的效應(yīng)。
3.將公司資源配置到最有吸引力的業(yè)務(wù)單元
從追加投資的角度而言，多元化公司的各個(gè)業(yè)務(wù)單元并不是都具有同等的吸引力，因此，公司高層管理者的任務(wù)就是將公司資源投入那些具有較高收益潛力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
4.采取行動(dòng)，提高公司各個(gè)業(yè)務(wù)的組合績效
公司戰(zhàn)略制定者必須制訂行動(dòng)計(jì)劃以提高公司業(yè)務(wù)品種的整體績效并且不斷增加股東價(jià)值。多元化公司的戰(zhàn)略選擇包括：堅(jiān)守現(xiàn)有的業(yè)務(wù)品種，并抓住這些業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的機(jī)會(huì)；通過進(jìn)入新行業(yè)來拓寬多元化的范同；通過退出業(yè)績表現(xiàn)欠佳的行業(yè)來縮小多元化的范圍；通過多重剝離或收購來進(jìn)行業(yè)務(wù)品種重組。